7年不赚钱，创始人倒贴数千万，“不务正业”的公司如何实现逆袭？

文丨周路平

几乎所有初次听到这个事情的人都很惊讶：一家年交易额150亿的卖票软件，开始做专车，组饭局，红酒和大米。所有人的第一反应都是“不务正业”。

“我们做所有事情都是在为同一类用户，用同一种方法规划不同的服务和产品，从这个角度来讲，我们是很专注的，一点都不分散。” 航班管家CEO王江已经对这样的质疑习以为常，他已经年过40，既是航班管家的服务提供者，也是消费者。这家成立7年还未挣钱的公司一直在坚持着自己的道路。

票务起家，卖货挣钱

如果把时间拨回到2009年，没有人会想到航班管家会是现在的模样。人们熟知的王江（外号“连长”）已经卖完了早前经营的公司，完成了财富的原始积累，准备移民澳洲。他来北京参加会议时，却被李黎军说服留在了北京，进入刚组建的航班管家担任CEO，开始了一段新的创业旅程。

彼时， 移动互联网的概念还是个新鲜玩意，航班管家当时的目的很单纯，做一个手机端的应用，为商旅用户提供航班查询和延误提醒等功能。 在移动互联网早期，这种工具类的应用广受欢迎，上线第二年便从7万用户增长到100万，不费一枪一弹。也因为开发早，航班管家很快得到了苹果应用商店的官方推荐。

2014年底，航班管家推出“伙力”系列品牌，大力发展场景电商业务。于是乎，人们看到了一个做票务查询和交易的公司，开始大张旗鼓地卖大米、开专车、组饭局、搞旅游。在强调垂直细分的当下，航班管家的做法看上去杂乱无章。其内在的逻辑是围绕出行的人群构建新的消费场景，提供深度服务，这被称为“场景电商”。

航班管家的做法与消费升级的到来息息相关。以前消费者找便宜货，讲究价格，现在开始追求价格适中有品质的东西。 “这一帮中产阶级本来就是我们的用户，我们又有向他销售的场景。” 航班管家COO易兵说，如果我们像像淘宝或者京东一样卖货，几乎看不到任何机会，未来是场景电商的时代。

7年时间，航班管家已经通过航班和高铁票务交易积累了一大批商旅用户， 飞机和高铁偏高的价格像一个大过滤器，留存的用户有消费能力和意愿，追求生活品质。 把价格适中且有品质的商品放入出行场景中，这一点让王江看到了希望。

王江常挂在口头的是德州扒鸡的成功案例。德州扒鸡因为基于火车场景的叫卖让全国人民熟知。当乘坐火车经过德州时，列车员会及时向乘客推荐德州扒鸡，可以填写地址直接邮寄到家。这种消费场景的营造成功打造了德州扒鸡的品牌。

这个场景被航班管家直接借用，放到了汽车上，解决商务人士出门回家带礼品的问题。航班管家把当地的特色礼品放在专车后备箱里，用户在往来机场的路上，任何时间和地点，只要想起这件事情就可以下单购买。

这是一次从卖票到卖货的转变，模式很清楚，至于卖什么则费了一翻功夫。航班管家为场景电商制定了几个标准，首先必须是快销品，其次是在快销品里增长最快的品类，最后是增长最快的品类里，带有品质生活的标签。咖啡是，优质大米是，红酒也是。

王江的一个判断是，消费升级的这部分人，消费欲望和消费能力在迅速增长，他们越来越愿意把钱花在那些看起来可有可无的东西。

在未来十年，中国的咖啡与红酒消费量会出现巨量的增长。依据来自西方发达社会的生活对比，他认为中国人的生活消费一直在对照西方，美国人吃什么喝什么，欧洲人吃什么喝什么，我们就要吃什么喝什么。

“住大的房子，喝好的红酒，喝咖啡……”王江用手在眼前比划着，仿佛眼前就有他所描绘的一切。而他所说的这些东西开始越来越具有仪式感。

选品的逻辑

咖啡最先进入王江的商业实践。

他把原来消费者围绕咖啡馆消费的场景，变成了咖啡围着人转，这是新的场景创新。不再需要找人流量最大的街角，而是找办公室人群最集中的地方，围绕他们建立咖啡生产车间，半小时内送达。

这不是一个拍脑袋的决定，王江为了证实咖啡可行，专门跑到星巴克、costa、太平洋等品牌咖啡店实地观察。当时最简单的方式是数人头，观察进店的都是什么样的人。一个偶然的发现是，咖啡外带的消费者越来越多，白领越是集中的地方，情况愈是如此。

王江跑到国贸、金融街，发现有超过一半的顾客拿了一杯咖啡就走。甚至时间点的不同也会影响这种情况，午餐后的时间，外带的现象明显更多。跑到美国，情形也类似。

王江最后得出结论： 单独成立团队，做一个外送的咖啡——连咖啡。既然咖啡的消费场景相当大一部分集中在办公室，干脆直接送到办公室。

考虑到自身没有品牌和影响力，连咖啡前期都是送星巴克等品牌咖啡，每单向顾客收取5元的配送费，保证半个小时内送到，类似于“闪送”。

当单日订单突破数万单时，连咖啡露出了他的野心。2015年5月，连咖啡推出了自营品牌Coffee Box，淡化星巴克的咖啡，在北上广送自己的品牌咖啡。一年后，连咖啡完成了B轮5000万元融资。

当然，Coffee Box自主品牌的成长付出了相应的成本，订单量出现明显的回落。刚开始用户买一杯星巴克，送一杯Coffee Box，到后期买Coffee Box给予更多的优惠。经过长时间的经营转化，如今连咖啡在北上广完全不送其它品牌咖啡，只送Coffee Box。

连咖啡的车间覆盖方圆1.5公里，目前已经在北上广的核心商圈覆盖了60家咖啡车间，每天超过一万杯咖啡被售出。下一步将开通深圳加快扩张步伐。

从送星巴克到后来送自己的品牌，这件事情被一步一步走通。做咖啡的成功经验也被王江移植到红酒领域，未来的航班管家将围绕出行场景和中产的消费增加越来越多的业务，红酒、书籍等等最终都会出现。

航班管家进入专车市场在遵循着同样的逻辑。在“伙力专车”推出之前，航班管家早已经接入了易到用车的服务。易到的缺点是一个大的平台，没有细分到机场和高铁人群。

航班管家的所有服务都基于场景发生了变化，也就意味着在接送站这个细分领域诞生出一个新的专车品牌，把各项细节优化，包括飞机正点还是晚点，从哪一个口出站等等。航班管家用九个月时间把伙力专车做到一天一万单。

前段时间，航班管家与滴滴出行谈合作，王江告诉他们，你们是平台公司，我们是品牌公司，服务一类人，满足他们在特定场景的需求，而不是所有需求。

然而无论是专车还是咖啡红酒，几乎每一个细分领域都面临着巨大的竞争和挑战。“So what ？”王江双手一摊， 他反而认为市场竞争激烈说明市场足够庞大，值得去做。未来，围绕出行的消费升级都可能看到航班管家的身影。

盈利模式之困

工具不挣钱，这是一个尴尬的现实。尽管航班管家的日活跃用户高达600万，2015年的交易额达150亿元，但在卖票上收入只有4000万元。

赚钱一直不是航班管家的强项。

航班管家从2013年底才开始全力转型，从信息服务延伸到票务交易，而在涉足交易之前，航班管家几乎没有收入，全靠投资人的钱活着。

王江曾把自己和公司的处境形容为“从来很富有，总是很缺钱”。王江有足够的资产，曾以410万美元的价格卖掉早期创办的公司，之后成功投资了王兴的美团、俞永福的UC等企业，早已经实现了财务自由。但航班管家一直处在花钱和缺钱的状态。

航班管家创新业务的负责人张光明在加入航班管家之前曾经营着一家公司，已经挂牌新三板。这家企业在很早的时候一年就能挣几千万，而航班管家一直赔钱。每次几人一块吃饭，各自都会谈论拿了多少利润，明年在哪里上市等诸如此类的话题。当这些问题抛给王江，王江说航班管家不赚钱、赔钱。准备怎么赚钱呢？不知道。

当年C轮融资时，因为盈利模式不清晰，不被投资人看好，已经三四年没有拿融资的航班管家最后硬是靠着王江与李黎军自掏腰包的数千万元坚持下来。

“我们从2009年开始，基本上每年都是这样。连长所带给人的感觉是这样，你说商业模式，他还没想清楚，没有设计商业模式，我先把第一步做好，先把用户体验做好，把用户发展做起来，把服务做好，商业模式自然就有了。”张光明说。

航班管家几乎是在移动互联网刚进入中国时同步出现，很多人佩服这份眼光。但另一方面，它也在后来的爆发期受到巨头强大资本的挤压。 

2012年前后，移动互联网开始火了，包括携程、去哪儿几家大的OTA网站在拼命往移动互联网转型，大量的钱涌入市场，纷纷补贴用户抢占票务交易份额。

航班管家出现犹豫，尽管进入时间早，但航班管家并没有重金砸向票务交易的打算。 “确实大家都不懂，我们刚做的时候大家都不懂。”航班管家COO易兵说，“没有想好之前，我可能先看看再说。”

当时的航班管家活得不差，A轮和B轮共2000万美金刚入账，够吃几年，完全不到生死存亡的阶段。只不过那个时间，没有人清楚革命要向何方。

王江曾向《财经天下周刊》直言，虽然当时拿了经纬创投和Greylock的1500万美元，“但是不敢花，因为知道这钱花出去就当炮灰了。”

最终，航班管家采取的是相对保守的策略： 把工具做好，不断优化用户体验。 这是典型的技术男风格。“这个产品能够给用户带来价值，赚钱不赚钱先不管它。你做大了，给用户带来价值，那你肯定就会赚钱，这是很简单的一个道理。” 

王江发现，机票代理和销售已经过了黄金时代，挣不到钱，但靠机票销售可以拿到很多消费用户。

“不能只做工具，做交易用户和消费用户才是有价值的。”易兵回忆，航班管家真正回过神来已经到了2012年底。当时一个朴实的想法是，将来一定要从交易赚钱，光有信息，既构成不了商业模式，也积累不了有效用户，而机票和火车票也是他们最为熟悉的领域。

2012年12月底，航班管家上线机票的支付功能，艰难地卖出了第一张飞机票；次年4月，高铁管家开始了火车票的交易支付功能。经过三年的发展，航班管家的年交易额已经突破了150亿元，尽管进入较晚，也获得了比较不错的市场份额。

“我们现在场景电商做起来，收入就会很快。”易兵并不担心收入的问题，电商收入占了总收入的四分之一。根据他的预测，今年航班管家的营收达到1.5亿元，明年至少3－5个亿。

创始人基因

“我觉得每个公司都是这样，没有什么特别奇怪的”，“我觉得这都没什么特别好讲的”，“还行吧，就是基础的东西”这些是采访过程中王江在评价自己公司时多次使用的评语。他拒绝一切浮夸和溢美之词，也很少顺着记者的思路走，他甚至会很直接地告诉对方他的感受。

他也没什么架子，接受 创业家 & i黑马 的采访之前顺手拿来一袋同事的喜糖，散发给大家。他还规定公司内部没有上下级之分，所有人都称呼他“连长”，开会不能超过40分钟，全公司不定kpi。

他喜欢艺术，有生活情调，在办公室吃盒饭，都要铺上桌布，倒上红酒。甚至周末可以带孩子出国过个生日。

王江与航班管家最初的那位创始人李黎军有个共同爱好，都喜欢美食与美酒。当初航班管家在做工具还是交易的问题上一度争执不下时，一群合伙人大腿一拍，放下问题，喝酒吃饭。“说白了年纪都比较大了。”

易兵说，航班管家的合伙人都是70后，年龄摆在那里，吵不起来。当初王江还定下一个原则，实在讨论不下去的问题，两边意见都总结出来，选乐观的那个。所有人表示同意。

但他自认为不善于反思，很少回顾成功与失败。“坐而论道是我特别不擅长的，你让我反思战略，我跟你说也是胡说。” 

不久前，一位做外卖O2O的创业者专门跑来向王江讨教，他的公司已经难以为继。创业者诉苦，当年最不该做的就是为订单去烧钱，烧到最后把钱给烧完了，机会也烧没了。

“说这个话毫无意义，棋都结束了，你还在说刚才那步臭棋怎么样。” 王江当场反驳，站在后面回顾过去，往往能做出一个貌似清醒的决定。

但烧钱做订单才能有资金进来，才能把规模做大，当时没有人冷静地说我们不应该这么干。“因为冷静的人根本拿不到钱就下场了，不冷静的人才是后面离场的。”

王江生性耿直，不喜欢拐弯抹角，他也曾遭遇这位创业者一样的困扰，但区别在于，王江有钱，有坚持下去的信念。“你说谁比谁英明？就是最后那一口气，我撑住了，别人没撑住。” 在他的眼中，所有的战略和战术在钱和信念面前都显得极其脆弱。

创始人的性格特点往往决定了一家公司的长相。

王江是早年成功过一次的互联网人，最早的商业训练可以追随到15年前。第一波互联网泡沫刚刚破灭，不到30岁的王江创办了第一家做手机游戏的公司——岩浆数码。

这是一个低买高卖的生意。岩浆数码以40个人的规模，每月生产五六款基于Java的单机游戏，这个效率达到了行业最快水准。当时的游戏销售走的是货架模式，中国移动经营了一个叫百宝箱的游戏货架。

岩浆数码成了货架的产品提供商，定期把游戏上架，销售额的15%归中国移动，剩下的归开发者。生产的游戏越多，利润越可观，高效率也让岩浆数码在后来卖出了好价钱。2005年12月30日，纳斯达克上市公司华友世纪宣布，以410万美元的价格全资收购岩浆数码。

这并不意味着他会相信互联网的创富神话——以前的人们认为十个人能够改变世界。他的创业经历告诉他，无论是互联网还是传统行业，最后大家都是做生意，做生意的核心是低买高卖。

这也是在后来做航班管家时，王江一度有做一个非常纯粹的互联网公司的想法：流量和规模才是最重要的，赚钱这事不重要，甚至认为有收入是个耻辱的事情。这种想法在当时大行其道，也使得王江一直专注于用户体验，而没有花时间去研究如何赚钱。

当初他们给航班管家定的原则是不介入交易，只做信息查询工具。这是一个有趣的选择，航班管家不介入交易，一方面是因为交易方式和工具还不完善，另一方面是为了体现平台公正，方便与外部合作。所以在早期，航班管家的流量全部导给了携程之类的OTA网站。

“什么事情值得做，再去想什么事情适合自己做。” 这是王江的做事风格。譬如他认为航班查询软件不能靠卖保险挣钱，所以在最艰难的时候，航班管家也没有通过卖保险挣钱，尽管这是票务软件的通行做法。

但王江坚持认为这不是他们应该做的事，也不值得做。“确实把公司变成一个盈利的公司挺容易的，这个意义不大，没意思。”他不觉得这是创始人脑子里应该想的东西，仅仅做这个事情，还不如不干。

“不是说为了赚钱、融资、上市等等，这些在我们这都根本提不上字典。”张光明说，他们所追求的是符合理念的东西，在他们看来，航班管家将是他们做的最后一个公司，成与不成都在这里。

“我们希望做一个大一点的事情，更有意义的事情，不要着急变成一个只是小的创业公司，然后赚钱了把它卖掉或者上市。” 

或许这也是王江愿意在航班管家7年未能盈利依然坚持的原因。至少在他看来，围绕高净值的商旅人群做场景电商是一件无人敢做但又无比正确的事。