销量不到华为四分之一，中兴手机价值100亿美金的中国教训

这是一个尴尬的数字。

2015年，尽管中兴智能手机全球销量达5600万台，但国内销量仅为1500万台。这一成绩与华为、小米、OPPO、VIVO等一众友商相比，实在相距甚远。 据市场研究机构IDC发布的调研数据显示，2015年中兴智能手机国内销量尚不及小米、华为（均超过6000万）的四分之一，与国内出货量排名第五的VIVO也存在2000万部的差距，甚至被魅族超越。据IHS iSuppli中国的统计，今年一季度华为国内智能手机销量达1600万台，超过中兴智能手机去年一年在国内的销量。

作为曾经国内手机市场第一阵营“中华酷联”中的重要一员，中兴曾与华为一道，曾达到很多品牌无法企及的高度——全球第四。 但如今华为一路高歌，已成为国内第一，全球第三，并想把安卓手机之王三星挑下马。而中兴手机已连续三年跌出国内智能手机市场前五。

2016年1月21日，中兴终端CEO曾学忠发表《找回初心，2016王者必将归来》的内部信，他的目标是让中兴手机在未来三年内再燃创业激情，“重返国内市场前三”。但在行业整体增长乏力、竞争白热化的中国智能手机市场，留给中兴手机在国内重振旗鼓的时间确实不多。

成也运营商，败也运营商

中兴终端业务独立运作之前，其手机业务部门的产品营销，供应链采购和物流等均主要依赖于中兴通讯集团B2B业务组织架构模式，中兴手机按照移动、电信、联通三个运营商划分三个经营部。中兴通讯跟运营商的关系好到什么程度？ “穿同一条裤子”——据公开资料，中移动占中兴通讯0.46%的股份。

如此关系，中兴手机自然很容易切入运营商市场。依靠运营商，加上2011年，中兴手机曾推出过一款神机Blade880，销量破千万，中兴手机迅速崛起，一度成为全球第四的手机品牌，达到“人生巅峰”。

据公开报道，另外一家手机厂家联想，在2011年没有大规模跟运营商合作前，国内市场份额不足1%，加大跟运营商合作后，2012年一举跃升到13.1%，国内手机市场份额排行第二。

而要跟运营商做好“定制机”，策略很简单——便宜，多款式。为了刺激新用户增长，除了高额话费补贴外，运营商3个月换一代机器，经常推出超低端白牌手机。要命的是，做运营商生意，手机厂家必须处处按照运营商意思来做，不是用户喜欢什么做什么。 凡是跟运营商做手机生意做得好的玩家，比如华为、中兴、联想、酷派，早年都不太重视手机的品质。

所谓“成也萧何，败也萧何”。中兴手机在中国区过于依赖运营商，让整个中兴手机团队精品意识不强，其市场节奏也远远慢于习惯在开放市场和电商渠道冲杀的OPPO、VIVO、魅族、小米等对手。 2013年中兴推出高端机型Grand S，从发布到上市间隔了近半年之久。

跟运营商做手机生意容易起量，这让所有的手机厂家趋之若鹜。中兴的市场份额遭到激烈抢夺，而供的本来就是廉价机，再被运营商拼命压价，根本无利润可赚。2013年，中兴手机首次跌出国内智能手机市场前五名。

2014年开始，中国三大电信运营商应国资委的要求，必须在三年之内连续削减20%的营销费用。这意味着运营商会大幅缩减终端补贴。没有补贴，运营商渠道出货量大受影响。

运营商的政策变化促使中兴于2013年末、2014年进行转型，正式成立终端事业部，独立运作。但实话实说，转型的时间有点晚。从2014年第三季度开始，主打开放市场和电商市场的VIVO、OPPO和魅族等手机品牌异军突起。

“开始对运营商渠道过于依赖，后来又对这个市场放弃过大，其他渠道建设却不是一日之功，这是很大的教训。”曾学忠曾如是表示，现在中兴还是把运营商渠道当成最有影响力的渠道之一，但不做定制，做深度合作。

线下渠道短板

中兴手机将2016年定义为“门店年”。

曾学忠近期在接受《第一财经日报》采访时透露，“中兴总体计划要建设3000～4000家门店，主要投向公开渠道，一线城市会建1～2家旗舰店。”

这是“亡羊补牢”的市场反应。近年来，随着手机硬件技术创新进入瓶颈期，渠道变为重要竞争战场。国内手机厂商的竞争已经从线上蔓延到线下，各家对渠道的投入不断加大。

要知道，国内另外一家领先的手机玩家OPPO，渠道从2013年的5万家左右，扩充到了2015年的近20万家。而去年业绩表现不错的VIVO、金立，甚至华为，社会渠道也动辄以数万家计。

IT互联网观察家、钉科技创始人丁少将在接受 创业家 & i黑马 采访时表示：“从现在来看，渠道正在回归，互联网线上渠道（销量贡献）目前也就占3成，重点还是线下，OPPO、VIVO的成功就是很好的例子，它们用了很多年时间建立了线下渠道体系。”

互联网品牌厂商的下沉也给了中兴线下渠道建设不小的压力。丁少将认为，包括互联网品牌在内的厂商都在走全渠道模式，而且均倾向于有自己掌控的零售终端。“这是浩大的工程，一般还是会选择和线下零售商合作。”

中兴同样希望打造自己的线下渠道体系。然而，“晚到”的渠道重金投入，实际与赌博无异。

手机中国联盟秘书长王艳辉就曾在接受《第一财经日报》采访时表示，“旗舰店对于手机品牌的塑造比较有帮助，但是对于销量并不能起到多大的效果。同时，让任何一个厂商全国开上千渠道店，一家店平均几十万的月租都是极具风险的。”

曾学忠接受《时代周报》采访时承认，原来中兴手机不会玩渠道，为此他特意聘请了一批能人，今年中兴手机除了建设线下门店和旗舰店外，同时还重点拓展校园渠道。

曾经混乱的产品战略

互联网分析师、自媒体人姜伯静向创业家&i黑马表示， 中兴手机产品质量不足、用户体验差，比如“操作系统不及时更新”问题已成为消费者吐槽的焦点。

曾学忠在谈及固有管控模式和品牌缺失时，做过类似的反思：在依赖运营商市场的时候，同时做上百款产品，管控模式也适配这套规则，出了一些低质量的产品，成为伤害品牌的第一要素。

中兴手机的产品定位亦不精准。 “中兴的产品相互之间的界限十分模糊，从老年功能机到低端智能机，产品太分散。”深圳市手机行业协会会长孙文平告诉创业家&i黑马。

丁少将认为：“消费者直接的感知还是硬件本身。在硬件差不多的情况下，谁渠道能力强谁优势就大。如果硬件很差，渠道再强也会很快没落。”

早在2012年，侯为贵就曾提及中兴终端要在中高端市场形成突破。这一具有预见性的想法，很快被实施，2013年中兴手机推出了高端产品Grand S，可惜太早，成了先烈。

2014年1月份，曾学忠决定重启精品产品战略，产品数量从300多款减到76款，为此不惜整整18个月没新品，直到2015年，天机系列上线，开始改变中兴手机的产品困局。现在，中兴手机产品主要集中在Nubia、Blade、Axon三个系列上。

不懂营销

业内曾把中兴的灵魂人物侯为贵比作牛，因此这家企业也带有鲜明的稳健风格。 与高调、张扬的友商们相比，中兴的营销宣传显得保守、内敛。

如果说OPPO和VIVO是靠大打广告+渠道分销胜出，小米是靠互联网营销胜出，那么中兴手机在两者上都做得不温不火。

中兴手机在内部曾经也呼吁学习小米。“内部大量喊口号向小米学习，但长期没有放开手脚真正去做，” 一位不愿具名的员工说，“也许是兔子太多，也许是体制（国有控股、授权经营的混合经济模式）问题，我觉得可能这两点是问题的核心所在。”

2012年中旬，侯为贵接受采访时感慨：“2005年苹果才开始做终端，2007年产品才进入市场，至今（2012年）才不过做了7年时间。而我们做了14年，差距还是那么大！终端其实是消费品，我们在这个方面的积累还是比较少，这也给我们很大的教训。”

曾学忠承认：“以前我们不懂营销，但今年通过引进专业人才，在品牌上也渐渐知道怎么玩了。”现在，中兴手机已尽量“消费品化”，比如2016年请 C罗代言努比亚，请朗朗给Axon天机系列代言。

机制之痛

在深圳，中兴总免不了被拿来跟华为比。中兴手机被华为手机远远甩在身后，从根源上看，跟其企业体制有关。华为是一家全民持股的民营非上市公司，且有以任正非为核心的创始人团队。作为老牌的科技公司，中兴通讯的股权结构非常“传统”且复杂——有着中移动、社保基金、中央汇金、中国人寿等“国家队”的身影。

中兴通讯与乐视、小米、一加手机等不同，它缺少一个如雷军那样的灵魂人物，创业家&i黑马在去深圳采访时，一位不愿透露姓名，在手机通讯行业曾经从业10年的老炮说：“中兴这种公司，维护原有业务是不错的。但是当时代的大潮来临，他们缺少一位舵手，去组织资源，去破坏原有结构去迎接新的挑战”。从2010至今，中兴的CEO已换了3届。而元老侯为贵早已退居二线多年，今年1月正式宣布退休。而华为能在2012年之后在智能手机市场杀出，跟任正非、余承东等核心人物破釜沉舟的投入人力、物力和资源做突破有莫大的关系。

此外，中兴通讯“半国企”属性，也会严重影响其企业文化和激励体系。

一位在2013年离职的老中兴人告诉创业家&i黑马：

“在中兴，领导（四层及以上）往往都是由工号在2万以内的资深员工组成。在中兴，要多摸清领导的思路，并和各级领导搞好关系，则加薪机会、年底奖金、配股方面就有可能得到的更多。”

||