东方富海王兵：被大公司收购也是一种很好的选择｜家用机器人行业系列采访NO.3

编者按：针对家庭服务机器人行业，创业黑马目前推出黑马家用服务机器人加速器暨机器人专场大赛，旨在遴选优秀的创业企业，并根据企业发展特点匹配上资源与服务，以加速其成长。 

本文是家用服务机器人行业系列采访的第三篇。采访对象是东方富海合伙人王兵。他也是家庭服务机器人行业赛评审团评委。他和其他采访嘉宾一样，认为目前家用服务机器人处于行业的早期阶段，这是由行业的发展阶段导致的。他也觉得被收购也不失为一个不错的选择。  

文：马继伟

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今年8月初，亚马逊斥资约17亿美元收购iRobot。

网上对此褒贬不一。东方富海合伙人王兵认为这是一个不错的选择。多年来，iRobot没有找到增长点。20年前，它便生产出第一台扫地机器人。但到了今天，也没有太多改变。期间虽有更新，但也只是局部的技术点的更新。从整体功能和家庭中的重要程度来看，它没有太大改变。“它干的事情跟20年前没有什么本质的区别。”

他想纠正一种创业观念——被收购代表创业失败。被收购也是一种不错的退出方式。“其实在国外，被巨头收购是很多创业公司可能在成立第一天就想好的目标。”做公司不必定下做一家上市公司的目标。从生意的角度来讲，企业要找到市面上做好的资源，做出最优化的资源组合，形成最强业务和最强产品。“从这个角度来讲，在这个阶段，对iRobot这种服务机器人公司来说，跟大公司合作是一件必然的事情。因为小公司很难有大公司这样的用户体量和供应链资源。”

也因此，iRobot被收购，不是第一个，也不是最后一个。iRobot身上被讨论的问题，也并不是它一家企业的问题。

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其原因一，在家庭场景的限制下，家用服务机器人很难通过创新取得突破。比如扫地机器人聚焦地面清洁。这是已被证明比较实用的需求点。但很难做出差异点。云鲸智能凭借“扫拖一体”领先别人一年半载，却防不住其他品牌的抄袭。创新者很难凭借差异化优势建立绝对壁垒。“最后拼的是供应链能力、资金实力。这是一个大玩家的游戏。”

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其原因二，家用服务机器人很难成长为一家大公司。因为它们很难建立一个独立的、持续的绝对壁垒。

因为如果一个家用服务机器人公司率先推出了具有新的设计思想的产品。建立在产品设计上的差异化优势，往往挡不住后来者的模仿。后来者不但能做出同样甚至更加优秀的功能，而且还更便宜。iRobot便是一个没有建立绝对壁垒的行业鼻祖，自然难与后起之秀竞争。最后只能依附于一个大公司再徐图发展。

建立绝对壁垒，难在生态。举个英伟达的例子。英伟达的壁垒不是某一款GPU，而是它的生态，比如在GPU上开发出来的、可扩展的并行编程语言。这一语言因很多人都用，建立起很高的壁垒。因为后来者很难让那么多人学一门很复杂的编程语言。今天，国内已经有很多公司能够生产出一款不逊色于英伟达GPU的产品。但是它们却很难复制英伟达的整个生态。

光刻机具有很高的生态壁垒。ASML把整个光刻机的图纸、源代码都全部公开，也造不出来一台光刻机。因为一台光刻机背后有5000家供应商。这5000家的供应商的能力才是“真正缺失”的，而正是这一“缺失”才构成了壁垒。换句话来说，ASML光刻机建立在广泛的工业制造生态上。单点壁垒很容易被攻破，不管它看上去有多么困难，但很难突破网状的或者立体式的生态型壁垒。

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目前，一些扫地机器人“明星”公司已经到了B、C轮阶段。它们距离搭建绝对壁垒还有一段距离，还需要补很多“课”——供应链能力、质量品控能力、量产能力、渠道能力、国际化能力等。在家用服务机器人行业系列采访中，其他采访嘉宾均提到供应链之于企业的重要性。也有很多创业公司的核心团队具有供应链背景，他们在手机、新能源汽车或家电或智能硬件做了很多年，在供应链领域有很深的积累。

王兵在半导体技术、多媒体技术、大数据及人工智能领域有超过20年的研发和管理经验。他认为供应链的核心不是讨价还价能力。其本质在于企业是否对所有供应商有深刻理解——知道究竟有哪些玩家，知道它们的优点缺点，知道它们的能力是怎么样的。

企业是否具备供应链能力，其实有迹可循。一个有供应链经验的团队和没经验团队的不同，体现在每一个器件的选择比如主计算芯片、传感器的选择上；体现在具体供应商的选择上，比如选择哪一个模具供应商、电机供应商、地盘供应商、电池供应商。选择什么样的元器件、供应商，就能够显露这家公司对于行业、供应商的理解水平。

“我们之前做过非常深入、体系化的研究。非常清楚每个供应商的优点和缺点。如果它（注：投资项目）选择一个我们之前评估过没那么好的供应商，就可以知道它对这个行业供应链的理解还是有限的。”王兵说。

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2002年，王兵购买了iRobot的一台扫地机器人。他发现扫地机器人发展到今天，没有发生革命性的变化。一台扫地机器人甚至其他类型的家用服务机器人并不会比保姆更能干。

其实，家庭是对服务机器人要求最高的地方。

家庭场景特别复杂，每个家庭的环境都不一样。其次，家庭用户对可靠性要求都非常高。天天请人上门修理机器人，既不现实，也做不到，所以家用服务机器人的可靠性要足够高。第三，成本要特别低。对一个普通家庭来讲，它承担的价格极限是几千块钱。价格上万块的机器人很少见。而商用机器人的价格动辄十几万元，甚至还有售价上百万元的机器人。因为商用服务机器人比人的效率更高，价格也因此更高。

从另一个角度来看，这还是一个技术阶段的问题。今天的技术发展阶段，包括软硬件在内的供应链成熟度，都不足以支撑一个很好用的家用服务机器人出现。

王兵认为家用服务机器人将重走一遍电脑的发展历程——先2G、再2B最后2C。“在技术早期阶段，当年的电脑只能说有用，但不是一个便宜、大家都能用的东西。这个时候，需要政府来投钱，然后慢慢地一些大企业开始用。IBM开始做计算机。最后技术足够成熟、足够便宜，电脑才能进入家庭。”

就像电脑走进千家万户一样，家用服务机器人也终将如此。因为在现在的数字文明阶段，劳动力的生产成本高，但回报低。人们将不得不大量地使用机器人。“每个文明阶段的核心差异，在于怎样获取能源，以及怎么样把能源最有效地变为生产力。”而数字文明阶段，家用服务机器人比劳动力的转换效率更高、也更有效。