创业公司大多死于自我毁灭，而非他人之手

来源 | 经纬创投（ID：matrixpartnerschina）

 作者 |  Mark Leslie

创业公司大多死于自我毁灭，而非他人之手。

——Paul Graham

Paul 的这句话可谓一语中的——比起恶性竞争、经济低迷等外力因素，绝大多数创业公司的毁灭都源于自身。如果我们更进一步地探讨这个问题，不难发现创业公司的自我毁灭主要存在两种形式——要么是创始人之间不健康的关系，要么则是决策时过于优柔寡断。而这些问题之间又存在着串联关系，进而会导致定位、战略、资金等方面的失衡。

决策机制是否健康有效，决定了创业公司能否良性循环、快速发展。时间意味着机会，而由于优柔寡断而错失良机，对企业而言无疑是慢性自杀。作为创始人，优化决策流程，在恰当的时点做最正确的抉择，既要有广开言路的胸怀，也要有孤军奋战的魄力。如此，企业才能走得更远。以下，Enjoy：

优柔寡断会带来什么？ 会使得企业过分追求内部的一致性，这就意味着整个团队势必面临决策效率低下的问题。 效率对于创业公司来说是获取成功必不可少的竞争优势，所以优柔寡断带来的风险也会格外致命。除此之外， 优柔寡断还会加深企业对于失败的恐惧。 人人都推崇的决策往往是保守的、安全的路径，也因此会使企业陷入过分求稳的困境之中。领导层内部的犹豫不决，会渗透到整个公司上下，不经意之间，就已经营造出一种恐惧失败，过分求稳的氛围了。

同时，决策效率低下也会致使企业发展停滞不前，消耗原有优势，在竞争中失去先机，一步步走向失败。

因此，对于领导者来说，构建一个良性的决策机制，保证企业能够精准高效地做出决策、执行决策尤为重要。

我认为， 导致决策止步不前的原因可能有以下三个：

害怕孤军奋战

这应该是决策过程中最常见的问题了。通常情况下，人们害怕和绝大多数人不一样。

经常会出现的状况是： 整个团队中每个人都互相试探，都在等待共识的出现，但就是没有人愿意站出来提出自己的想法。 只有当团队共识出现时，才会有一个人把它表述成一个团队的观点，而不是个人的观点（你也许会经常听到这样的表述：好像我们大家都同意）。在团队观点被分享之后，如果其他人同意，那么这个共识就会被再一次强化，再被剩余的人进一步证实。

害怕暴露无知

这是在特殊的时间点人人都会有的自然心态。但这种恐惧会折磨那些知识渊博或者处于权威位置的人—— 对于资历较长的人，他们会非常有可能因为被期待给出答案而无法轻松地问些他们面临的问题。

接下来，这种害怕会慢慢渗入整个公司，它会使其他人形成这样一种默契——私下里自顾自地琢磨想法，但不会明确地表达出来，让所有人都听到。但领导者需要明白是——但凡有一个问题没被问出来，就会导致团队错失一种洞察的角度，整个决策过程实际上成为妥协让步的过程，由于缺少事实的支持，从而无法做出出真正明智、合理的的决定。

害怕被批驳

这是一个会影响团队里低层级员工的心态。如果领导者或者团队中的其他人反对一个低层级员工的观点，那么这个员工可能会产生一些不自在、不自信的感觉。 这甚至比丢工作更可怕，这将使得低层级员工在表达观点时放不开手脚，而放手让那些身处高位的人做决策。

这些情形在许多团队中都可见，因为它们就是一种非常自然的心理状态，而我们要做的是——面对和克服这些恐惧。领导者需要更积极主动地行动，来消除这些负面情绪，从而构建一种良性循环、人人参与的决策氛围。

以下是三条我们反复灌输和练习的核心思想：

异议义务

这是一个我们从谷歌借鉴来的警句。 有义务去表达异议才是驱动决策的核心。

共识并不是“让每个人都同意”。 相反，它是逐步得出的对于公司和公司凝聚力来说最佳的想法。

得到这一个最佳的想法需要经历一些争辩和冲突。人们需要在一个开放的，安全的，可以表达相反的想法的环境中去表示“不同意”，去为自己的观点辩护。

记住—— 正确的决定一定是最好的决定，而不是迎合大众口味的决定。

那些与决策结果最相关的人，才是最合适作出决策的人。 无论立场是什么、权威性如何，都需要对于授权那些与决策结果最相关的人加以重视。这并不意味着盲目信任，因为在这个决策的过程中仍然需要有效的检视和平衡，从而强化表达异议和辩护相反观点的义务。

决策流程

在有效决策过程中，经过 6 个假设是必要的。

我们需要决策什么？

什么时候需要做出决策？

谁来决策？

在决策前，需要咨询谁？

谁将批准或者否决这一决策？

作出决策后，需要告知谁？

社交资 本

社交资本是我们和其他人之间的人际货币，社交资本是有限的，但可以赚取。与金钱不同的是，社交资本是有上限的，一个人和另外一个人的社交资本有且仅有这么多。

为了形成一个带有坚定信念和效率的决策氛围， 决策需要去中心化。 这里有个非常明确的概念，如果所有的决定都由单一决策人做出，那么可想而知这个决策是不靠谱的。

决策过程去中心化依赖于授权给那些与决策结果最相关的人来做决策。 为了形成这样的氛围，领导者必须关注社交资本，并清楚需要在什么时候介入，采取行动。