“巴菲特的老师”：只招聘没钱、聪明、有野心的人

来源 | 红杉汇（ID：Sequoiacap）

  编辑  |  洪杉

作为 CEO，你或许也希望公司变成这个样子 —— 员工具有主人翁意识，深深认同公司的价值观，愿为公司的伟大愿景不断努力；公司充满活力、充满野心，员工朝气蓬勃地上班，奉献自己的创造力……

3G 资本或许就是这样一家公司。被巴菲特尊称为老师的创始人 Jorge Paulo Lemann（下称“雷曼”）现年已 76 岁，从 1971 年创办有“巴西高盛”之称的 Garantia 至今，一直用他独特的管理方式打造这家巴西历史上最传奇的企业。本文详细介绍了雷曼在管理上的独门秘诀，或能让你在选用人才方面得到一些启发。以下是部分要点摘录：

3G 资本的精英体制包含 5 个核心要素：优秀的人才、远大的梦想、可变的薪酬制度、成本控制和开放式的工作环境；

 懂得让位，是精英体制的精髓，位居高位的人不应该阻止雄心勃勃的年轻人往上爬；

 共享，是把企业做大的核心。把赚来的钱分享给最优秀的员工，这才是最好的公司模式；

 让所有人，哪怕是公司那些处在最底层的员工，都能感受到自己是企业的主人，是让他们为企业的成长付出全部精力和智慧的唯一途径。

你可能不知道，股神沃伦・巴菲特、管理大师吉姆・柯林斯都对 3G 资本赞誉有加，并与雷曼相交莫逆。

巴菲特曾这样评价 3G 资本创始人雷曼：“我第一次见到雷曼是在吉利的董事会上，我开始注意他是因为他在会上说了一些很有道理的话。他实事求是，不装腔作势；也从不搞一言堂，而总是集思广益。他对商业的讲解很独到，发言掷地有声，不是所有的董事都能有他这样的造诣。”

雷曼与另外两位合伙人泰列斯（Marcel Telles）和斯库彼拉（Beto Sicupira）被称为“巴西三剑客”，他们在不到 20 年的时间里，把一家只在当地小有名气的啤酒制造商博浪啤酒打造成了全世界啤酒行业里最大的企业。3G 资本一步步收购博浪啤酒、南极洲啤酒、百威啤酒、南非啤酒，成为世界啤酒霸主，同时收购汉堡王、亨氏，成为世界食品饮料之王。

据估算，从 1971 年加兰蒂亚银行（3G 资本前身）创立至今，已有 200 多人在三位创始人麾下共事，平均每个人赚了超过 1000 万美元，而巴西三剑客同时跻身“巴西最富有的 10 人”之列。

这样的一家企业在管理上有什么独门秘诀呢？答案是 —— 精英体制。 3G  资本的精英体制包含 5 个核心要素：优秀的人才、远大的梦想、可变的薪酬制度、成本控制和开放式的工作环境。

这都是一些我们老生常谈的理念，但优秀的企业总能把简单的理念落实成伟大。

优秀的人才：寻找PSDs

早在社交网络兴盛之前，雷曼就明白维持好的人际关系网络至关重要，因为与正确的人共事能给自己带来的巨大优势。

在人才招聘上，雷曼有着自己独特的指标，他一直专注于寻找这样的人： PSDs ，即出身贫寒（Poor）、聪明（Smart）、有强烈的致富野心（Deep Desire to Get Rich）。

在这样的原则下，天分和汗水至关重要，而友谊和亲情变得不再有价值。衡量升职加薪的唯一标准是业绩，从不考虑工作年限，他们还给最优秀的员工提供成为合伙人的机会。同时，公司会保持公司总人数稳定在 200 人，每年通过“烟雾弹会议”淘汰 10% 。

每半年员工都要接受一次考核，其结论会充分考虑上级、同事甚至下级的意见。如果那段时间该员工的业绩低于预期，这个人的提成比例就会减少。 真 正优秀的人会杀出重围，而那些并不优秀的人则会成为公司合伙人年会上的讨论对象。这个年会被称为“烟雾弹”，它决定了谁会被炒鱿鱼。

这个体制每年会让 10% 左右的人出局。在十余年的时间里，加兰蒂亚的团队始终保持在 200 人的水平。雷曼定下的这个规矩让公司避免了过度扩张，让那些业绩最差的人出局，才能为新的、有才能的年轻人腾出空间。在加兰蒂亚的词典里，“舒适区”这个词根本就不存在。

“烟雾弹会议”不仅存于员工中，在合伙人中也不例外。因为雷曼和其合伙人的思维方式是： 懂 得让位才是精英体制的精髓，位居高位的人不应该阻止雄心勃勃的年轻人往上爬。如果年轻人不能往上走就完全违背了他们推崇的精英体制的信条。这一规则同样适用于他们自己。

远大的梦想

雷曼和莫逆之交巴菲特都讨厌排场，穿着简单，说话直截了当。致力于构建一个持久的、伟大的公司，是两个人的志向。

巴菲特（左）与雷曼（右）

巴菲特喜欢把伯克希尔・哈撒韦看成是自己的一幅伟大的画作。对他而言，这幅画作是一个永远不会被称为完美的作品，因为它每过一年，都会比上一年变得更好。

雷 曼的梦想则是建立一套可以成为 21 世纪标杆的企业管理模式。财富的积累对于二人而言只是附加收益，从来不是两人的终极理想。

所以雷曼曾经说过：“做梦，无论大小都需要消耗同样的能量，那我们为什么不做一个伟大的梦呢?”

有这样一个梦想远大的老板，加上 3G 资本招聘的都是志存高远之人，所以， 个 人野心加高额回报点燃了 3G 资本员工身上的全部能量。员工十分热爱自己的工作，对业绩的追求达到了疯狂的水平。对公司充满认同感，愿意为公司去到最需要自己的地方，相信自己付出的一定能得到回报。

可变的薪酬制度

雷曼有一个理念： 共 享，是把企业做大的核心。把赚来的钱分享给最优秀的员工，这才是最好的公司模式。

20 世纪 70 年代，巴西人最梦寐以求的事情就是为跨国公司工作。当时，毕业生和企业管理人员都梦想着能加入壳牌公司、IBM 或者大众汽车这样的企业。大型的巴西本土企业集团那时还十分稀有，且多为家族掌控，下层员工基本没有当上高管的上升通道。在这些公司中，“所有者”和“其他人”之间有着明显的区分。当然，无论跨国公司还是本土企业，那时都还没有可变的薪酬制度。

雷曼很好地吸收了高盛的经验，在公司去掉阶梯式等级，每一位新加入的员工都有拿到奖金的资格，且高一层级的员工拿到的提成，不会是几倍于工资的奖金，而是直接按一个小比例与其他人分享公司的总盈利。公司也没有规定拿奖金的员工晋升为拿提成的员工最短需要几年，一切都靠业绩说话。

雷曼从高盛复制的这套模式成为他事业的转折点。加兰蒂亚的工资低于行业的平均水准，但是奖金可以达到工资的四五倍，这在当时可是很大的一笔钱。当然，这也是有条件的，员工必须完成业绩目标才能拿到这笔优厚的奖金。这条规矩清楚简单，对于在公司的勤杂工也同样适用：干得好就有钱拿。

雷曼认为， 让 所有人，哪怕是公司那些处在最底层的员工，都能感受到自己是企业的主人，是让他们为企业的成长付出全部精力和智慧的唯一途径。

成本控制

这里举一个收购前的安海斯-布希（百威母公司）和英博（3G 资本管理公司）对比的例子。

在收购前，安海斯-布希的继承者和高管继续着往日挥金如土的生活。布希家族和公司高管拥有一个私家机群，包含 6 架私人飞机和 2 架私人直升机，为此他们雇用了 20 名飞行员。他们永远只住五星级酒店，一顿正常的工作餐可以花掉 1000 美元。

安海斯-布希就像一个溺爱孩子的母亲，任由“小皇帝”们想买什么就买什么，比如布希花园、佛罗里达的海洋世界游乐园。但过山车和受过训练的海豚对一家啤酒公司的发展究竟有何益处？安海斯-布希的老板花钱买这些东西都非常理直气壮，丝毫不认为有任何的问题。

而 在英博，这些毫无意义的收购和开支没有丝毫存在的可能性，对公司发展没有帮助的高消费会被视为犯罪。公司的管理层只坐经济舱，住三星级酒店，有时候还会与同事合住一个房间。在餐馆吃饭只点最普通的饭菜，最多加一瓶啤酒。

开放式的工作区域

在雷曼创业生涯的早期，尽管那时通信并不发达，但雷曼要求在公司内部不应该有任何阻隔。

让专业人员在各自的小隔间里工作而互不通气，对雷曼而言显然毫无意义。因此，他很快采纳了一种在当时的巴西还算很前卫的工作模式。

办公室采取了一种大开间的设计，员工和老板之间也不分开。 虽 说没有墙壁的设计无法提供个人的隐私空间，但这让团队的工作更加灵活，且避免了明显的等级区分。

雷曼绝大多数时间就在这个大开间的一张桌子上办公。合伙人只有在讨论机密事宜时才会到私人办公间去。这种设计的另一个好处是，任何人都可以与老板近距离接触，找老板谈话也不需要大费周章。

同时，为了创造一种宽松的办公氛围，加兰蒂亚的员工们大多数时间都穿着随意，而彼时许多金融机构都要求员工西装革履。休闲裤和卷起袖管的衬衫逐渐成为日常的标准装扮。员工们看上去更像是大学校园里的学生，而不是股票经纪人。

精 髓的东西永远都是简单的，但总有人能把简单的东西发挥到极致，于是他们成功地改变了世界。