鲜食供应链会是便利店的杀手锏吗？

野草导读 ： 陈登旺做食品供应链的基因，在便利店这个综合体中能不能放大，长出新物种？

文 | 长歌

2018年4月，131连锁便利店宣布获得春晓资本4000万天使融资。

不同于很多在资本市场上火热的新零售项目是由互联网人或者一些技术大拿切入，131连锁便利创始人陈登旺是一个典型的零售老兵，有超过20年行业经验。

从1993年开始从事食品加工行业，之后自主创业，链条延伸到渠道，并围绕鲜食加工创立了多家不同的公司。而今，伴随着快消品零售行业的大趋势，线下门店所处节点的重要性越来越突出。

在大机会面前，一向对要做事情“执着得可怕”的陈登旺不想错过。

2016年8月16日，131连锁便利成立，依托此前在鲜食供应链的多年积累，它打出了“鲜食+连锁便利店”的旗号，围绕北京中轴线以东的商圈，逐渐蔓延开来，目前已经开到30多家门店。

在外人看来，在鲜食领域做连锁便利店，是个极具挑战性的行为，而我们回顾陈登旺的发展轨迹，却发现这是一个相对自然，并不断逼近行业趋势的尝试。

在便利店接连获得融资，有望出现新物种和大整合的2018年，131连锁便利的根基是什么？可能性在哪里？从中隐含的机会又有多大？

我们试图从陈登旺的零售经历和131连锁便利（以下简称131）的发展历程中，去寻找更多的答案。

一 从供应链到鲜食门店

陈登旺是一个爱折腾的人，20出头就开始了自己的食品创业项目。而陈登旺创业的20年，基本也是中国食品零售快速升级迭代的20年。

“最初，都还没有超市的概念，北京都是副食品公司”，陈登旺回忆。沿着食品渠道的扩展路径，他最开始和副食品商店或商场合作，之后进入商超，慢慢延伸到和所有大卖场、超市合作，包括做食品现场加工和供应链。

此外，在线下零售商业升级过程中，他也看到了机会，在大型商业中心做起了美食广场。

 “跟着整个行业走，每个阶段我都会创立相应的公司，拓展不同的业务。”尤其在最近几年，陈登旺强烈感受到线上对商超和KA卖场的冲击。

“整个营收在2013年达到最高，那时我们供应链做的比较多，贸易额占到4个多亿。但后面KA卖场对供应商来讲越来越难做，首先利润变薄，KA卖场整体销售也在不断下滑。”

  陈登旺意识到，这块的机会不多了，凭着对市场的敏感度，他果断把KA卖场的供应链端切掉，在艰难取舍的境况下，他放眼食品行业，确定了连锁便利店是个大机会。

 在做131之前，陈登旺就和一些连锁便利店有过深度合作，“从供应端，我们看到了终端的商机”。而从供应链发力做鲜食便利店，也奠定了此后陈登旺创业做131连锁便利的基调。

二 “鲜食+便利店”的可能性

不像日本主流连锁便利店经历几十年的发展，有一套高标准的流程体系。中国的便利店可以说四面开花，野蛮生长，从各个侧面切入的都有。 作为食品行业的老兵，对于这次创业，陈登旺选择从供应链延伸做鲜食便利店。

 这是一个独特的定位。

在之前，更多是便利店+鲜食的模式，131要做的是鲜食+便利店，这也意味着鲜食将在便利店中占到主要成分。当前，鲜食的空间很大，也是很多便利店着力开拓的方向，可要承载这块业务实属不易，在北京拥有鲜食产业链闭环的企业并不多。

  131直接以鲜食切入，充满了想象空间。 凭借之前在鲜食供应链上的积累，陈登旺拥有成熟的食品研发、生产团队，在前端门店扩展的同时，他还将在后端延伸到原材料产地和物流体系，以打造无缝的鲜食产业链，形成更大的商业闭环

 

“过去我们做零售的有一种说法，供应链端挣供应链端的钱，零售终端挣零售终端的钱”

陈登旺告诉野草新消费，此前在零售链条中属于环环相扣，各自拿走属于那环的利润。而对于北京地区的便利店来讲，鲜食的重要性越加凸显，是驾驭在供应链上的，也就是说，掌握了鲜食供应链，很大程度上在前后端都会握有很强的话语权。

 因此，在商业模型的构想上，131试图从供应链发力，打造一个从自有鲜食工厂、自主研发、终端销售到数字营销的全链路体系，其中鲜食销售占比要超过50%，营收占比要超过60%，来实现利润最大化。

 陈登旺认为，鲜食便利店首先需要锁定相对固定的人流，对产品不断推陈出新，如果研发能力不强或者没有生产自主权的话，消费者很快就会对产品产生厌倦。

 所以在中后端，131在原有食品供应链基础上，强化了两个工厂的建设：一个是自营鲜食工厂，在其中建立了自主研发中心，推出131的差异化产品，打造品牌化品类。目前，131每个月会对25%-30%的鲜食进行轮换，以保证对应消费者的喜好。

 一个是在唐山建立35000平米的全品类食品工厂，除了为131便利店的京津冀扩展规划蓄力，同时也会延伸到给其它餐饮和连锁便利店做供货端。

“举个例子，像呷哺呷哺，我们每天要给它供应30万根油条，工厂延伸其实就是把整个产品延伸，同时要做精产品，满足客户需求，来实现渗透。”

  元璟资本吴泳铭在不久前的峰会中提到过， 下一个十年，行业变革的本质是技术革新之后，渠道、产品和供应链的动态演变，渠道可以孵化产品，产品可以成为渠道。

  此前，国内的很多便利店主要还是靠选址和前端铺设，来获得人流与销售，在供应链和产品上一直相对弱势。131早期从鲜食供应链出发，来打造差异化的产品，以中后端的竞争优势延展到前端，在逻辑上似乎更切中便利店现在的发展痛点。

 而陈登旺做食品供应链的基因，在便利店这个综合体中能不能放大，长出新物种，一是要接受消费者的检验，而在另一方面，则要经历规模化验证。当这两方面都走通并合流时，131连锁便利将意味着便利店一种新的可能。

三 北京中轴线以东的布局

讲完131的商业模型，陈登旺反过来告诉野草新消费，其实131要做的也是一件后劲很足的事。区别于很多便利店以从服务性的角度取名，他是以一个终极的目标来打造131便利这个概念。

 “131会是我最后一回创业，用13年的奋斗去全心打造第一的鲜食+便利全国连锁品牌。”此前20年的创业经历，曾让陈登旺深深为做的每件事情而执着，这次131的创业，他再次清零，像是回到了第一次创业的场景。

 2016年12月18日开第一家131门店，是陈登旺便利店创业印象最为深刻的一件事。“从签约到开业，一共就花了35天时间，在便利店行业的效率应该算很高了。

 

 

各个行业的朋友都过来帮忙，同时，核心团队是零售业十几年的老朋友，大家也在日日夜夜加班，同心去做一件事情，让我非常感动。

”前期20多年行业资源的叠加，与丰富的团队管理经验，让陈登旺这次创业从开始就显示出不同寻常的速度，也更加燃起了他做大的信心。

 一年多，131开到了30多家门店，从1到30，这里面的速度取决于什么？陈登旺坦言，没有特定的诀窍，核心就在两个方面，一是要有足够的资金去推进，二是有足够的资源，三是配备专业高效的经营管理团队。

 

 “在北京开便利店是一个烧钱的行业，但我们属于实体出身的人，比较慎重，还是以练好内功，提升质量为主，不管是资本还是自己的钱，一定要烧出价值来。”

 目前，131每家门店的投入在85—90万元之间。“因为亲力亲为，会更省一些钱。”而在门店营收上，大致规范在7、9、10个点。

就是说，新店三个月后流水必须要达到7000块钱，六个月达到9000块钱，九个月达到10000块钱以上，到2018年，131单店日均流水在9000元，最高可达20000元。这在北京处于从中游往上游走的水平。

  在门店的规模扩展上，陈登旺的计划是在盈利区域密集开店。

具体来说，就是在北京划一条线，围绕中轴线以东的商圈布局，以点带面，在区域内有效的打造品牌影响力。“真正北京核心的便利店还是在东北边，那里写字楼上班族比较密集，通州将来也是服务中心。

我们现在签约的有50多家，今年目标开到100家店不是大问题，而且要一直开到通州。”

 而对于确定区域内密度的设计，131看的是所服务人群的商业体积够不够，适合的话再去占据相应的点位。而在另一方面，当下政策与资本也在向连锁便利店利好的方向发展。

 目前，北京的夫妻老婆店还比较多，并没有像上海那样，便利店主要在连锁体系内。但就在去年底，北京市出台了《进一步优化连锁便利店发展环境的工作方案》，开始规范和整治夫妻老婆店，推动便利店连锁化和规模化，这将给131后续的发展新的商机。

 资本的助力也是131能够在前一阶段，乃至今后一段时间快步往前跑的重要因素。陈登旺去年七月开始，就和此前在便利店有过深入布局的春晓资本接触，经过几个回合谈判，在八月定下了4000万融资。

除了行业思考的一致和资金支持，春晓也在扩店战略和系统升级上为陈登旺提供了诸多他自认为关键性的建议。

 春晓资本认为，目前很多区域的便利店市场格局还未定，便利店还处在区域市场「打山头」的阶段。至于新零售化，很多项目都在做无人技术、智能货柜等尝试，当门店的网络效应形成后，可以做各种业态的融合。

  所以，131这几年的主要规划就是做门店的提速和扩展，同时在另一端打造更强的供应链，完成第二鲜食工厂的投产。“三年门店要达到700家。”这是陈登旺透露的一个更为长远的目标。

 四 便利店与新零售

  新零售是便利店现在绕不开的一个话题，正是因为它以一个小的、近场的业态和消费者频繁接触，线上线下融合的可能性很大，所以这几年也受到了资本和创业者极大的关注。

  在陈登旺看来，新零售首先还是要回归到实体。他用三个词来概括了自己理解的新零售：

第一，新旧的新；

第二，辛苦的辛；

第三，用心的心。

  在当前，131在新技术上，主要使用一些实用的信息系统，来做数据精准分析。

陈登旺认为，现阶段最重要的是找到合适的工具，运用线上线下数据，做精准的消费者动向分析，并根据人群画像带动后端产品研发，优化门店商品配置，最后提供更多消费者认可的PB产品。

 

而在前端，尤其是作为鲜食便利店，陈登旺更强调后面两个“新”，因为鲜食首先要考虑食品安全，之后是消费者便利，现在鲜食品这块的无人化管控还不太可能，需要的是更多的人员精细化运营。

 之前纪源资本合伙人徐炳东在接受野草的采访中指出，在新零售领域，传统零售商现在做还不是时候，因为技术不成熟，加上需要突破的限制太多。他更认同传统零售人在合适时机，去运用和嫁接好新的技术和人才。

  陈登旺也是在走这样一条道路，正往实体上快速铺开，而不急于在新概念和应用场景上突破。

“我们注重的是，追溯顾客真正想要的东西，依靠经验和数据，对商品结构实行有效的演进和变动，优化消费者在131的购物体验。这是新零售真正能落地的，我们现在也在往这方面努力去做。”131现在自己也在做诸多的尝试，包括设立顾客休息区，强化产品的动销，在特定时间节点做鲜食的升级和差异化等。

 这些看起来好像没有无人零售、自动售货等新零售场景那样引人注目，但却是一家实体出身的便利店企业现在所要铺垫和突破的。

当门店扩展形成网络规模，技术到了成熟节点，那时候新零售的效应或许是真正放大的时候。

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