酒店和OTA攻守多年，价格一致性这道防线还坚固吗？

对于价格一致性这个老问题，酒店行业努力了10多年取得了怎样的进展，是需要暂时放一边，还是继续严格地执行下去？

在讨论这个问题之前，还得先来看看酒店行业为什么需要价格一致性。

随着互联网发展，OTA以其方便、覆盖面广、24小时服务等优势迅速占领了市场，俘获了消费者，也在一定程度上俘获了酒店。酒店通过OTA，可以非常容易地获得订单：比竞争对手的酒店价格再低一些，给某个OTA的价格再优惠一点，或者佣金再高一些，对完成入住率和客房收入预算有立竿见影的效果。这比起让销售一家家拜访公司客户，跟竞争对手努力比拼拿下某个大客户要快速高效得多，而且平均房价（ADR）还要更高。

渐渐地，各家酒店争相给OTA更低价格、更高佣金、更优的住店服务，甚至发展到有OTA跟酒店建议要卖什么价格的境地，受影响的不仅是酒店看得到的直接利润，还有看不到的损失。

从品牌方面来看。 如何让消费者在OTA的几千家酒店和民宿中选择你的酒店？除了给更高的佣金换取OTA的推荐排名外，酒店品牌对于消费者的吸引力和影响力就很重要了。如果消费者喜欢和信赖某个品牌的酒店，他很可能直接搜索你的品牌进行预订。

品牌更是连锁酒店集团的立足根本，特别是在大多数酒店集团都是轻资产的时代，品牌是集团最有价值的资产。物业持有者在决定把哪个牌子挂在他楼上时，品牌的知名度、信誉度和影响力是最重要的考虑因素。如果有一天，业主发现大部分入住客人只是因为在OTA上发现这家酒店比隔壁家便宜，并不关心酒店品牌，业主将不仅对这个品牌的信任度打折扣，也会思考付加盟费、管理费、特许经营费给品牌和直接付佣金给OTA哪个更划算。虽然业主与品牌解约有很多原因，但近年来OTA业务比重增加也是比较重要的一个因素。

从会员方面来看。 一个庞大而稳定的会员体系是酒店集团巨大的无形资产，是品牌重要的附加值。酒店业常旅客占的比重大，这个群体对品牌忠诚度较高、价格敏感度相对较低。如果这些对品牌有忠诚的客人持续不断地在OTA上看到便宜得多的价格，他很大可能也会在OTA上预订相似定位的品牌，逐渐地也可能会被其他同质的酒店品牌吸引，对原品牌的忠诚度下降。为了维系这些老客户和获得新客户，酒店要付出更高的营销成本并提供更有吸引力的会员待遇。

此外，这些会员本来就是要住你的酒店，他只是因为价格因素在OTA上完成预订。你要为一个无论如何都会入住你酒店的客人去额外支付佣金，并且他付了更低的价格。对于酒店集团来说，如果客人已经习惯了在OTA预订，即使业主认可你的品牌价值，他们也将会质疑品牌给他带来生意的能力，这又回到了品牌挑战的问题。

从酒店系统方面来看。 酒店集团预订系统的功能不仅仅是预订，还有其他互相关联的调控功能。单预订功能本身来讲，就已经是一个巨大的优势，如果酒店开业时，集团的系统可以带来50%以上的预订，业主在开业初基本上就有稳定的收入了。

以前，酒店如果想要签下世界500强级别的大客户，必须有GDS入口。如果你不在一个强大的中央预订网络中，通过第三方来接入GDS要付出很高的费用。笔者曾经在一家小型欧洲酒店集团工作过，当时的GDS成本为15-20美金一单。大集团因为拥有数量众多的酒店和预订量，因此有更好的议价能力。成为大集团的一员，酒店能以低得多的成本获得更多的协议客户资源，这也是国际大品牌得以迅速扩张的原因之一。

以前业主可以从集团系统得到很多订单，比如来自大客户通过GDS的预订，但是现在来自这类客户的预订已经越来越少了。企业也不再单一地依赖TMC来签约酒店，TMC也不一定要通过GDS才能预订机票酒店。特别像中国，印度、俄罗斯等新经济体，这些国家二三线城市的主流商务客源来自于本地企业，这些公司可能根本不用GDS，集团预订系统在这些地区并不能给酒店带来多少生意量，业主对付给酒店集团的费用也会有想法。

保持集团预订系统的持续强大对于酒店集团来说是重中之重。酒店集团除了对预订系统进行升级改造来适应互联网时代，在现有基础上建立合理的壁垒也是必须的选择，价格一致性就承担了壁垒功能。

基于以上三个大方面的影响，酒店利用价格一致性原则对OTA进行约束。在这一原则实施后的某一段时间里，OTA和酒店确实达到了一个动态平衡，有规则和工具让大家来遵守，有系统对接，价格和房态更准确了，预订更快捷，客户体验也提升了。

酒店和OTA对于价格一致性的矛盾

然而这个平衡注定不会很长久。

一来大家都在争夺客源，OTA更早地利用数据分析来判断客人的预订习惯，知道在哪个环节，用什么方式吸引客人在自己的网站预订，各种促销活动也应运而生，限时抢购、尾房特价、目的地促销都会吸引按捺不住的酒店一次一次加入到OTA的促销活动中去。

其次，OTA之间由于竞争原因，利用时间差、地域差、网站语言版本不同等向消费者提供各种类型的折扣，国内几大OTA还曾经开展过大规模的、力度极大的返券促销活动。折扣、返券都会让OTA减少收益，但为了追求市场占有率，损失短期利益以期垄断市场后获得长期收益，这已经被证明是有效的手段。所以这类促销活动将会有增无减，酒店经常在不知情的情况下，被OTA打了折、降了价，很多酒店为此需要安排员工去各大OTA检查、截图，跟OTA打口水仗，但收效甚微。

另外，酒店业本身建立了复杂的价格体系，把酒店价格分成不同档次。然而这套复杂的体系在互联网的冲击下，成为产生价格不一致的源头。下面的情况，可能很多酒店同仁都遇到过。

批发价变零售价。 批发价源于前互联网时代，酒店必须依赖旅行社和批发商获得非本地的休闲游客源。为了保障供应链的稳定和旅游线路的促销宣传力度，酒店和批发商通常要提前一年或两年签署批发协议，这个协议通常包含了淡季、平季和旺季的一套固定价格、预留房和预留房时效等条款。批发商再把这个价钱给到组团社去打包设计一个涵盖了机票、导游、租车、景点、用餐等的旅游线路。

今天这个业务模式依然存在，但已经不是主流。酒店给一家批发商或旅行社开出批发价时，是否考察过这个旅行社的业务模式？无论是传统的批发社，还是新兴的酒店B2B公司，其业务模式很多都已经偏离了传统，技术的发展也让各种B2B公司很容易共享他们的酒店资源。所以酒店给出的批发价很容易被无限次分销出去，很多情况下，这些价格被直接放到了某个OTA网站上，并没有和其他旅游产品打包起来。

企业协议价乱套。 一般来说，大多数拥有较低企业协议价的大外企，都由TMC通过GDS预订酒店。理论上这个过程有很多保护，价格不容易外泄。

然而现状却复杂很多，拥有较低协议价的公司要么没有用TMC, 要么为他们服务的TMC没有用GDS, 很多预订都在线下进行，各个环节都有价格泄露的可能。同时各酒店集团官网开放的企业预订窗口也给很多人钻了空子，人们可以轻易地在网上获得各大集团大客户的预订代码，然后就可以在官网用大客户价格预订。

同时，还不排除有差旅公司内部员工把协议价拿去网上销售牟利，也不排除酒店预订或销售人员把非协议价的客人放到协议公司名下。

再从OTA方面来看看这个矛盾。消费者在做任何消费决策之前都会进行多次查询比价，每次OTA上的产品被消费者发现比别人贵，客人就很容易会从其他地方预订。这个客人在查询比价期间所有的行为都构成了一次没有产出的成本支出，因此转化率对OTA们来说非常重要，而价格又是转化率高低的决定性因素。

所以对OTA来说，市场上出现了更低的价格就是威胁，就要去解决它。既然酒店业也没有什么有效的方案去彻底解决这个问题，OTA便自己去寻找其他解决方案。现在的OTA都是巨头的市场，有资金、有技术，无论是收购批发商，还是对接批发商价格，都不是难事。这种局面导致网络低价的出处更为复杂。

往深一层讲，前文说过价格一致性本质上是一个价格壁垒。酒店既然有复杂的价格体系，为什么来自OTA的客人要付出最高的价格？前几年在欧洲和美国，曾经有旅行社和消费者向当地监管机构投诉，相关调查持续数年，调查的核心在于酒店规定渠道的销售价格是否存在价格垄断和不正当竞争。

价格一致性，酒店还能坚持吗？

那么，酒店是否应该把价格一致性暂时放一放，接受现状转而去关注其他的问题？

当然不是，酒店和OTA利益不同，摩擦在所难免。但酒店也应该充分利用对方的优势，弥补自身不足。OTA市场覆盖广，对消费者变化敏感，反应速度快，对新技术的应用有更多的试错机会，酒店则欠缺这些优势，应该充分利用与OTA的合作去弥补，比如利用OTA平台吸引自己触达不到的市场，了解市场大数据、市场预期等，同时酒店还要充分利用客人在店的时间去赢得客人对酒店的喜爱和忠诚。

那么如何更好地维持价格一致性呢？酒店需要考虑这些因素：价格差异化是否是导致你的价格在网上被反复转卖的因素？原本复杂的价格体系是否需要调整？传统的市场细分是否还需要延续？你合作的旅行社是否还在延续有着明显界限的批发零售业务模式？你给商务公司的协议价格有什么样的条件限制？这些限制在前台、预订部和销售人员中间是可以执行的吗？

在解决方案上，笔者针对酒店与旅行社合作这一例，提一些可选择的建议和反思。

假如完全不合作。 如果酒店的客房数量不多，或者是一家位于一线城市主要商务区的商务酒店，那酒店是否需要旅行社帮忙获得散客客源？是否可以跟旅行社只合作周末和节假日？如果淡季期对酒店来说不是很长、很痛苦，跟OTA做一些促销是否可以填补淡季空白？

假如优先合作大的旅行社和批发商。 如果客房数很多，且地理位置不在商务或休闲黄金地带的酒店，或者处于度假区有漫长淡季的，可能非常需要与一些大的旅行社保持长期稳定的关系，同时需要跟OTA做一些灵活多样的促销活动，保证自己可以从多渠道获得客源。

这样的酒店可能不得不减少自己对于价格一致性的纠结，但也不能无视网上的价格乱象，任其发展。首先酒店需要选择有信誉度的旅行社合作；其次需要跟长期合作的旅行社、批发商有良好的合作和沟通，确保他们能够了解保持一定程度的价格稳定性对他们的益处；然后，需要跟他们协定一个容错范围，接受在一定幅度内的价格不一致；最后，最好跟他们协商一个有效的纠错机制，包括他们内部的监控流程，如果酒店发现了严重违背价格一致性的现象，旅行社如何解决、多长时间内解决等细节，同时双方都要有监督和执行的明确责任人。

假如合作众多旅行社。 如非上述两种类型酒店，那么可以参考航空公司的做法：旅行社无论大小，一视同仁，都获得同样的价格和政策，标准佣金以外按销量获得阶梯奖励。这曾经有效地帮助航空公司解决了代理价格不一致的问题。

但是，有一个因素酒店需要考虑：合作众多的旅行社不能靠人工来完成，无论销售部还是预订部，都没有必要安排专人跟众多旅行社做签约、处理订单等基础工作，这需要技术手段来帮助酒店执行。

接入GDS是一个方案。但是国内的酒店普遍面临着GDS费用过高、海外旅行社产量低、投入产出比低等问题，需要有更适合的、帮助酒店分销的技术产品。同时酒店要注意有些B2B分销商大多数在批发商和零售商之间做采购和交易，酒店需要的技术产品应该是提供旅行社和酒店集团之间的查询和预订的通道，即不会交互旅行社之间的库存和价格，也不对集团的价格、库存做任何改动。这才可以让产品在帮助酒店在不增加酒店人力和运营成本的同时，获得来自广大中小旅行社的产量。

酒店对于商务客户也要转变思路。海外大企业不仅产量下降且多集中在一二线城市，对二线以下城市的酒店产量寥寥。酒店除了要加大力度开发本地客源市场以外，也需要和异地的姐妹酒店分享各自的本地客源，把销售部门延展到集团内部各酒店。与此同时，集团也可以考虑建立一个鼓励并且方便酒店之间分享客源的有效机制。欢迎对上述建议有兴趣的读者和笔者进一步沟通。

总而言之，价格一致性不是目的，是酒店掌握自主定价权的方法和手段。酒店人要了解市场变化，但也不能被市场变化牵着鼻子走。这需要酒店同仁耐心分析每个细分市场，对不同市场采取灵活多样的策略，以最小的成本去尝试新思路、新工具、新方法，以最少的时间成本找到最适合的业务组合。