揭秘专精特新“小巨人”的成长密码，他们原来做对了这几件事情|2021黑马专精特新高峰论坛

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创业家&i黑马讯（马继伟讯） 9月12日，由创业黑马主办，中新经纬联合举办的2021黑马专精特新高峰论坛召开。

科博乐联合创始人王武、万泰电力联合创始人田永超、中科闻歌副总裁曹家、汇君环能创始人邢帆、数字绿土总经理王继铭等参与了主题为“国家级专精特新‘小巨人’的成长密码”的论坛讨论。中新经纬总裁符永康担任产业论坛主持人。

“‘专精特新’不只是一个概念，而是经济转型中重要的落子”，符永康在开场破题中说。他认为，该政策的推出，既有其现实的针对性，也有明确的指向意义。“专精特新”为中国中小企业指明了一个很有前景的发展选项。

科博乐等5家黑马“小巨人”企业则以自身为案例，复盘了各自成为“专精特新”的过程，讲述了他们做对了什么事情。通过梳理，可以发现专注和坚持是他们的共性特点。就像汇君环能创始人邢帆说的，“发展过程中，要拒绝诱惑，集中精力做研发、做市场、做验证”。

以下为经i黑马编辑过的论坛节选：

 “专精特新”的鲜活实践

符永康 ： 各位所在的企业是怎么做到“专精特新”的？

王武：  2015年1月，威海科博乐成立，聚焦于新能源汽车的热管理相关产品。“专精特新”在威海科博乐身上如何体现？

第一，科博乐专注在新能源汽车热管理关键性零部件，没有做工业类或消费类的产品。第二，在汽车行业的新材料领域，创始团队有一定的行业背景，这些背景在创业初期化作科博乐的先发优势。从产品的角度来看，在发热陶瓷材料上，和国内外友商相比，科博乐的配方稳定性表现不错。产品在不间断地使用的汽车上也很少出现问题。在产品结构上，因为我们公司进入行业比较早，接触的客户比较多，在结构设计上也积累了较多经验。

第三，科博乐一开始创业就借鉴了国外产品的优点，而且抓住了因我国新能源补贴释放出的本土供应商的市场机会。科博乐的产品，通过不断地研发和优化，经过两个冬季的客户验证，达到了比较好的效果。早期客户不是特别计较，科博乐走完了踩坑的过程。后来，随着客户数量的增多，科博乐的客户信任度和产品表现均领先于同行。在国产替代和自主品牌选用上，科博乐的表现还算不错。

田永超： 万泰电力算是一个传统产业转型的案例。1998年，万泰电力开始做电缆，2014年建了第二个工厂。当时创业时，根据自己的经历，我们团队有一个基本的行业判断：每隔十年就是一个新的玩法、新的模式。所以，在做电缆业务的同时，万泰电力和清华大学、天津大学、重庆大学等大专院校建立了密切关系，并于2013年开始涉足光纤传感器。2018年，在电缆产量稳定的前提下，万泰开始通过一部分风险基金做功率器件。现在我们正处在寻找新出路的过程中。

曹家： 中科闻歌成立于2017年，由中科院自动研究所团队创办。十多年来，中科闻歌一直致力于为媒体、安全、金融、智慧城市提供多模种、多语种的技术服务。这是“专”的体现。在“特”方面，中科闻歌的主打产品 “天湖”，是一个非结构化、多模态分析平台，也是新一代信息技术与实体技术相融合的平台。它能够深度融合百亿级数据，为媒体、安全、金融等领域提供认知计算的服务。

在“新”的方面，因为中科闻歌是自动化研究所孵化出来的企业，所以中科闻歌拥有自主知识产权和转化应用。目前，总共申请了64项专利、13项授权、55项商标，在语义分析、行为意图识别、推理和预测技术等方面处于国际领先水平。目前中科闻歌和自动化研究所成立了联合实验室，虽然知识产权的所有权归属自动化所，但中科闻歌可以永久使用。在科研力量方面，中科闻歌有近600人，其中研发团队350余人。团队中，有十多名博士，70多名硕士。核心创始团队均来自中科院的科研团队。

邢帆： 在“专”这方面，汇君环能专注于固废领域中的有机固废。湿垃圾、秸秆等均属于这一范围。汇君环能早期以做工程为主，2013年开始做工艺研发，2017年从工艺研发转向模块化装备研发，做了垃圾分捡的集成化设备。此外，我们也做了一个集成化的处理设备。设备化以后，可以更好地做到数字化运营。目前汇君环能关注产品质量，包括产品是否能够帮助客户提质增效等。

王继铭： 数字绿土是AI、激光雷达和影像的整体解决方案提供商。数字绿土的“精”，体现在公司是由科学家和行业技术领军人物组成的。我们在导航技术、算法技术等方面有着扎实的功底，并将技术应用在测绘、林业、矿山、电力、体育测量等方面。数字绿土将人工智能、深度学习与大数据相结合，在传统的遥感、仪器制造方面有着突破性的优势。目前，公司产品销售到50多个国家，也正在争取在创业板上市。

做对了与踩坑了

符永康： 在企业发展过程中，有哪些做对了？又踩过什么坑？

王武： 当时，虽然我们是初创公司，但我们年轻，因而无知者无畏。早期，做得最对的是敢于对接客户。敢干且能干。我们踩的最大的坑来自行业补贴引起的客户产品变化，我们不得不被动且无奈的接受这种变化。产品不断变化给我们带来一系列的影响和压力，回头看，在这种情况下，我们积极发挥了主动性，边踩坑边对问题做出针对性的分析和解决。

田永超： 要成为小巨人企业，要做到以下几点：第一、关注市场、关注客户，要有强大的市场攻关能力。特别是在自身条件还不强的情况下，想办法让客户给你机会，帮你成长。第二，生存第一，做好资金筹划，保障资金链安全，不要过度扩大。第三，基于合理的股权结构和利益分配机制，内部要团结。

回过头来看，成功基于2018年的企业转型升级：由传统的电缆业开始转型做芯片、传感器封装。遇到了政策和市场机遇期，成长迅速。之前由于和各大高校关系密切（清华、重庆大学、天津大学等），使我们拥有一些超前眼光，当然不排除很多运气成份。

最大的坑是辨别需要真伪出现问题，2016-2018年客户找我们做了很多监测类项目（如管道泄漏监测项目等），我们盲目自信，浪费了很多资源和时间，但最终客户没有买单。现在，事后看来，问题出在我们对客户、市场和自身条件均认识不清。

曹家： 成为“小巨人”企业，我们做对了三个“坚持”：①坚持硬科技方向，解决“卡脖子”问题；②坚持服务国家战略，聚焦五大细分领域；③坚持深耕头部客户，做好行业抽象，并最终实现规模化量产。当然，在成长过程中也踩过一些“坑”，比如产品转化贪大求全、细分场景深度不够，进而导致转化困难。不过后来产品战略积极调整，重视垂直细分领域聚焦、做到力出一孔，成功化解了产品化转型难题。

邢帆： 成为“小巨人”企业，我们做到了“三要”：一、要足够专注；二、要有一定的终局意识，并以终为始的想法布局产品；三、在实践过程中，要拒绝诱惑，集中精力做研发、做市场、做验证。当然我们也踩过很多坑。前期为了生存，我们什么都做，企图全面发展，事后来看，这是错的。

王继铭：  数字绿土是科学家创业的企业。数字绿土的发展经历了两个阶段。从2012年到2017年，数字绿土创造了很多科技成果。后来，这些科技成果无法很好地转化为市场需求。原因有很多，比如下游企业怕承担风险，不敢使用数字绿土的产品。也有一些长期和国外合作的企业，对国外产品的依赖程度比较高，不愿意用。2017年之后，公司在电力领域找到了市场的方向，实现了突破。从政策上，我们还是希望国家对于专精特新企业能够有容错机制。若能从需求侧做引导企业，让企业首先有市场需求，再徐图发展，就更好了。

成为“小巨人”企业，我们做对了什么？第一创新，这是专精特新企业的核心所在；第二坚持，坚持深耕一个领域；未来，我们会继续专注于细分领域，提升专业化的能力。公司发展过程中，也会遇到阶段性问题，比如管理能力需要进一步提升、组织架构需要更加细化，以及把创新能力和市场需求更有效地结合等。