看透 Netflix 的本质：它其实不是一家科技公司

来源：阿尔法公社

推荐引擎真的是 Netflix 的本质竞争优势么？

阿尔法公社说：Netflix 无疑是一家颠覆性的公司，它的两次华丽转身，让自己在行业中独占鳌头，也与 Facebook 和 Google 一起位列 FANG 这个顶级 科技 公司的组合。但是在本质上，它真的是一家科技公司么，让它成功的是那个知名的推荐引擎么？知名 投资 人 Benedict Evans 对此有自己的见解。

与之前的天空电视台一样，Netflix 本质上也是一家以技术为杠杆进入市场的电视公司。

技术必须要好，但根本上它还是具有可复制性，市场上竞争的问题都是电视问题。

同样的道理也适用于特斯拉，适用于很多利用软件进入其他行业的公司，尤其是 D2C（Direct-to-consumer），重要的问题是什么？往往根本就不是技术。

1992 年，就在 " 互联网 " 刚得到初步应用时，英国的一家公司用技术颠覆了电视。

鲁伯特 · 默多克（ 媒体 大亨）意识到，你可以用远超以往任何人想象的价格购买足球转播权，然后通过订阅而不是按次付费或广告销售来赚回你的钱，并使用加密的卫星频道来提供订阅服务。这对天空电视台和英超联赛来说都是一件大事，这也是一个更大的浪潮的开始。

天空电视台以技术为杠杆，打造新的电视业务。 那么它在使用技术方面必须体现出自己的强项，事实也是如此。它的机顶盒很小巧，UI 设计精美，电视信号的延迟低，所以用户得到的服务和体验也非常好。与很多美国的有线电视用户不同，天空电视台的用户对于新技术和它带来的体验相当满意。

技术要非常好，但用户看重的还是电视节目，而不是技术。如果天空电视一直在重播《MASH》和《I Love Lucy》（两者都是老电视剧），那么就不会有人愿意付费订阅这项服务。 天空电视台使用技术作为杠杆，这个杠杆必须要好，但它本质还是一 家电 视公司。

我认为 Netflix 进入市场获得优势的方式也是一样。Netflix 意识到，可以花重金构建高质量的剧集库，包括原创的和购买的，然后通过订阅的方式，直接向观众销售，并把成本收回来；新技术：宽带互联网，使这种想法成为可能。和天空电视台一样，Netflix 也拥有庞大的业务；它拥有约 1.5 亿的付费用户，在内容上的年度支出超过 100 亿美元，这比美国任何一家电视台的支出都多。

与天空电视台一样，Netflix 也是以技术为杠杆，打造新的电视业务。它关于技术的一切都很好，App 的设计好，画质好，UI 好，尤其是推荐引擎，特别好；这些都使它拥有比有线电视拥有更好的用户体验和满意度。技术要非常好，但与之前说的一样，用户看重的还是电视节目，而不是技术。如果 Netflix 只播放《Frasier》和《Ally McBeal》（均为老电视剧）的重播，就不会有人付费订阅了。Netflix 用技术做杠杆，但在互联网普及的今天，它其实仍然是一家电视公司。

这里要思考一个有趣的词，就是 " 商品 "，代表着可复制性。把用户体验或者软件这样的东西作为商品是很有挑战性的，尤其是与专业人士交谈的时候。技术工作具有相当高的门槛，当来自其他行业的公司或人试图建立它们时（" 我们可以雇佣一些技术人员！"），他们经常会把这搞砸。但这并不意味着用户体验或技术是一个很高的护城河，也不意味着它们是成功的决定因素。

如果把 Netflix 和 Hulu 对比一下，就能很清楚地看到这一点。Hulu 之所以付费用户数大大不及 Netflix，其原因与技术无关，因为它的技术很不错。Hulu 比 Netflix 用户量少，是因为电视问题，而不是技术问题；因为它在战略上得不到母公司的有力支持，没有足够多，足够好的内容。

我认为有一个思考的框架很关键—— " 什么样的问题对于这个企业最重要？ " 对 Hulu 来说，最重要的问题是电视问题，在与它有多少独家的版权，多少高质量剧集；对于天空电视台也一样，它是否拥有对足球比赛的独家转播权，是否有足够多的电影。当然，对于 Netflix 来说也是如此。

我认为对于 Netflix 的讨论，所有重要的问题都应是电视行业的问题。 它有多少节目，什么类型，什么质量水平？预算多少？它给明星们的收入是多少？是追求奖项还是追求广度？当它热门版权剧的授权到期了会怎么样，它将付出多大代价去续期；当迪士尼推出了自己的流媒体平台，它的内容优势还能持续么？所以你看，这些都不是硅谷（技术）的问题，而是洛杉矶和纽约（电视和电影）的问题。

我们看到越是想用技术优势颠覆原有行业，建立新业务的公司，这一点就越适用。例如，我发现有所谓的 "D2C（Direct-to-consumer）" 模式正在爆炸性增长。人们创造新的消费品，并在网上直接贩卖，而不经过现有的零售渠道（至少一开始是这样）。对于所有这些公司来说，正确建立和利用网络渠道至关重要 -- 用户获取模式、漏斗、浏览、购物车和物流等都要做好。

要做到这些并不容易，因为我们经常看到传统的实体零售商们在尝试网络销售时陷入挣扎。但同样，网络销售从本质上也是一种 " 商品 "（意味着可复制）。人们会问，这家公司的线上渠道是否有什么独特的护城河——有人会说我们具有网络效应。但其实，线上渠道是你进入市场的杠杆，最终的成功靠的是你卖的消费产品。 换句话说，当你想做一个 D2C 品牌时，你应该优先考虑 " 技术 " 的问题，还是更多考虑快消品的问题？

回到电视行业，这里这里有一个讽刺的事实，科技行业花了几十年的时间想进入客厅，进入电视，打破有线电视捆绑，把电视从固定的有线电视转移到自由点播节目上。现在这个愿景实现了，不过它发生在电视行业，而不是科技行业。

这里有几件事需要解读。首先，科技行业确实进入了客厅，也确实突破了 PC 的用户习惯（大家原本用 PC 看视频），但将在线视频这个习惯扩展到数十亿人规模的是智能 手机 ，而不是智能电视或 游戏 机。实际上现在电视硬件本身只是一个低利润的智能手机配件。

其次，或许更有趣的是，内容对于技术公司来说，已经基本失去了战略价值。当我们（公司和平台）购买内容（无论是音乐、电子书、视频）时，是在从另一个公司获得一个标准授权，然后你可以把这些内容放到你的平台或设备上去获得客户，然后留住客户。用户买一个不同的设备，或者去一个另外的平台，他就会失去所有已经买的音乐。但现在的形式已经走向了云和订阅，用户可以在任何设备上访问相同的服务（Netflix、Spotify、Kindle），或者在任何单独的服务上访问相同的内容（音乐、书籍），不管用的是手机，平板还是电脑。内容并不能阻止用户切换到其它服务，除非它是独家的，但那要花完全不同量级的成本。这就改变了它的战略价值。

因此， Netflix 并不是利用电视来为其他业务服务，电视就是它的主营业务，它本质是一家电视公司。 亚马逊把内容作为吸引热门使用它订阅服务 Prime 的一种方式，这与电信公司收购有线电视公司或做 IPTV 的方式差不多，这是一种增加服务价值，阻止用户流失的方式。例如亚马逊就正在利用它的流媒体服务，让更多的人使用 Prime 订阅，进而让更多人在它的电商平台上买东西。

我们也可以谈谈 苹果 ，它在电视领域的路线也面临抉择。我们可以把 iPhone 看成一个订阅业务（对于合约机用户，每月花 30 美元，每两年送一部手机），它理所当然会考虑留存和续费问题。苹果设立的一系列服务订阅（新闻、音乐、游戏）都是利用 10 亿用户的基础来增加收入，同时也是为了留存这些用户。对于 "TV +" 来说，唯一重要的问题是，苹果是打算每年花 10 亿美金购买内容，创造出一个不错的增量服务，增加 营销 和留存价值；还是花 150 亿美金制作和购买内容，与 Netflix 对抗。但当然，这是一个电视问题，不是技术问题。