国美战略性蛰伏：聚焦主业，轻装上阵

8月19日晚间，国美创始人黄光裕发布致国美朋友们的一封公开信，全信2000多字，从国美的现实、未来和目标聊了聊自己的想法。用黄光裕的话来说，是“说说心里话”。

确实，过去的一年多，对于黄光裕来说的确有很多话要说。于己，回归之后，带领国美做了什么以及未来要做什么？于公司，面对疫情等不可抗力因素带来的影响公司准备怎么做？很多人在关心国美。

黄光裕的信很坦诚，“虽然我们的团队取得了不小的成绩和进展，很多关键节点也在逐步形成成果，如新模式店、共享共建供应链平台、娱乐化 营销 等。但相比于未能实现的18个月既定目标，就显得逊色。”

至于原因，黄光裕认为，“我们对执行的困难预料不足”，还有一个众所周知的原因，那就是“疫情长时间的扰动”，零售行业尤其线下场景遭遇的冲击尤为明显。

面对现实，在黄光裕的公开信中，除了坦诚的分析，还有务实的策略和对行业未来的信心。

这些务实的策略，包括资产的注入和战略性的业务聚焦。

黄光裕表示，将促使管理团队实现“1+1+1”的三年战略发展目标：在2023年实现较高盈利并达到以往较高水平，2024年达到历史最好水平，2025年明显超越历史最好水平。

不难看出，即使外部环境影响甚大，但黄光裕没有要“躺平”的意思。校正战略和实施路径后，黄光裕要带领国美继续向前出发。

大江大水养大鱼。

国美所在的“家·生活”赛道，是一个30万亿级别的超级赛道，关乎亿万中国家庭的消费品质和体验。2022年，国美“家·生活”战略第二阶段全速起跑，黄光裕向外界展示了信心。

务实：黄光裕力图国美业务更聚焦

黄光裕，现代潮商代表人物之一，中国零售界绕不开的名字。少时家庭窘迫清贫，靠拾破烂贴补家用。17岁来到北京创立国美，并带领国美成为零售界的一面旗帜。

国美作为 家电 连锁销售的开创者，在家电产业上，因为销售渠道的打开，助力了一系列中国家电民族品牌的成长和崛起；在用户服务上，因为渠道的便捷性和透明性，拉低了家电价格，让更多优质家电产品走入寻常百姓家。

而国美线下4000多家门店带动的就业，更让这家公司与社会密不可分。

当2021年2月黄光裕归来，无论是消费者，国美员工，还是资本市场的股民，都在思考一个问题：黄光裕能否带领国美再创辉煌？这其实也是他们的期待，毕竟国美这个品牌太深入人心了。

再创辉煌，这是电影里的情节，现实做起来并不容易，尤其在疫情的扰动下，黄光裕没能创造奇迹。面对外界的质疑和批评，黄光裕很坦诚：

“我们将积极听取、认真检讨、持续校正战略和实施路径，少走弯路。”、“希望大家持续支持我们的事业，多提宝贵建议。”黄光裕在信中坦诚。

坦诚过后，还需要认清现实，比再创辉煌最需要的，是减轻负重熬过寒冬。考虑行业现状，黄光裕务实地给国美零售做起了“加减法”，核心关键词是聚焦主业，去繁就简。

根据公开信，黄光裕计划将国美零售的业务先聚焦到电器、消费电子产品零售，形成以展（线下精品体验）、销（线上线下全渠道自营+共享型供应链）、家庭电子类产品一体化解决方案、泛家电延伸产品及增值服务（送装、售后、延保、付费会员经营等）等五类主要盈利模式。

聚焦主业做“加法”的同时，还要甩掉包袱做“减法”。

根据黄光裕公开信，与核心主业非关联或亏损业务将从国美零售中予以剥离、出售或停止发展。同时，国美零售将通过关撤低效门店、新开大店好店、拓展加盟门店，全面优化全国门店网络布局。

为了国美零售更好的聚焦主业，提升核心竞争力，黄光裕“慷慨解囊”，宣布：以大幅优惠的价格将国美商都、湘江玖号两处物业产权、安迅物流控制权注入上市公司。

如果说国美零售聚焦主业是“开源节流”，那么优质资产的注入，就是“强身健体”。

比如两处物业产权，国美商都和湘江玖号从区域位置来看，均位于城市核心商圈，是“现金奶牛”般的存在，能为国美零售打造线下新模式店提供有力支撑。如此优质资产，是在不摊薄中小股东权益和不增加上市公司现金压力的前提下转让。

再看安迅物流，主要业务包括精准送达、送装同步、仓配一体等特色服务，在中大件仓储体系方面具有明显优势。黄光裕希望进一步提升国美零售专业化地做好售前售中售后全服务闭环及增值服务的盈利能力。

国美零售战略性蛰伏与聚焦，黄光裕做起了“加减法”，这是直面生存问题的务实做法，也是为国美零售的梦想蓄势。

信心：轻装上阵，管理层对赌

1987年，国美电器在北京珠市口大街开业，在不少商家“抬高售价、以图厚利”的经营方式下，国美“坚持零售，薄利多销”的经营策略，成为一道独特的风景线。

2022年，国美“家·生活”战略第二阶段提质加速，场景、商品、服务和营销，更加紧扣家庭品质化、个性化、多元化的消费需求，意在满足中国家庭消费升级的新趋势，为消费者的需求服务。

比如，黄光裕回归的18个月，国美在新模式店、共享共建供应链平台、娱乐化营销等取得了一些成绩和进展。

8月18日，国美新模式店命名为“真快乐APP体验中心”，并在福建、重庆、湖北三地正式开业。新模式店定位“展示体验+家延伸+家娱乐+家服务” 商业 综合体，可以为消费者提供 社交 、互动、体验、购物等多维度服务。

再比如国美共享共建供应链平台上，有数千家供应链厂商和销售渠道商，商品池有百万SKU，可售商品货盘超过100亿元，涵盖了家电、3C数码、超市百货、运动户外、母婴玩具等全品类商品。

共享共建供应链平台，贯通商品流通的全链路，降低流通成本，提高流通效率，不仅切实解决中小商家的经营难题，还为后疫情时代生产生活的快速恢复提供支撑。

当然，部分成绩不能掩饰黄光裕18个月目标失利的事实。

其中原因，黄光裕做了解释，国美用了两年多对整套全零售生态进行基础设施搭建，就在落地推进过程中，因为疫情长期影响，启动时间比原计划推迟了一年左右。

黄光裕直面问题，检讨自我和团队，并提出蛰伏与业务聚焦。但黄光裕也明确表示，蛰伏是阶段性的，“躺平”不是他的性格，他和国美团队计划再用“1+1+1”三年分三步更完整地推进既定模式落地。

这是国美团队的新目标，也是黄光裕的信心。公开信中有这样一句话：骨子里，我是一个天生的进取者、开拓者，我相信国家，相信未来市场，相信战略，相信团队。

也正是基于自己的自信，黄光裕在信中表示，将促使管理团队实现业绩承诺对赌，在2023年实现较高盈利并达到以往较高水平，2024年达到历史最好水平，2025年超越历史最好水平。

新零售是一个超级大赛道，在 经济 发展中扮演重要的角色。短期的困难期，黄光裕通过战略性的聚焦和蛰伏，引领国美修炼内功，等待疫情过去，期望“家·生活”战略能够开花结果。

除了国美，我们看到很多企业也正面临许多挑战，甚至在黎明来临之前已经倒下。当企业的经营者还在坚定信心，勇毅前行，每个人都应该给与他们更多的包容与支持，给与企业更多的时间和空间。