Facebook CTO详谈十年愿景：网络连接、AI和VR

《福布斯》网站发布文章还原 商业 与IT咨询公司Metis Strategy总裁彼得·海伊（Peter High）对Facebook首席技术官迈克·斯科洛普夫（Mike Schroepfer）的采访内容。在采访中，斯科洛普夫详解了公司之前公布的十年发展计划的三大创新支柱：网络连接、人工智能和虚拟现实。

以下是文章主要内容：

在今年早些时候的Facebook F8大会上，该公司公布了构成其未来十年愿景的三大创新支柱：网络连接、人工智能和虚拟现实。它的首席技术官斯科洛普夫负责领导这三个项目。尽管该愿景是十年期的，但该公司实际上已经在三个领域都取得了不小的进展。

Facebook在人工智能上的进展随处可见，从该公司的动态信息（news feed）到人们标记东西的方式。虚拟现实上的创新则通过Oculus Rift得到了最好的展示。最近，该公司在网络连接上也迈出了重要的一步：Acquila飞机在亚利桑那州启航，其飞行高度将超过商用飞机和气象层。Facebook的目标是，通过该翼展长过波音737但重量不到1000磅的V型飞机给发展中国家带来基本的联网服务。

《福布斯》记者近日在Facebook位于门洛帕克的总部会见了斯科洛普夫，共同探讨了该 社交 网络的三大创新支柱以及诸多其它的话题，其中包括该公司的人才招聘方式，它如何维持创新优势，以及其总部（全球最大的敞开式空间办公楼之一）背后的设计逻辑。

以下是采访摘要：

问：在Facebook今年早些时候举行的F8开发者大会上，你提出了三大创新支柱。可以再介绍一下它们呢？

斯科洛普夫： 我们在行业中可以说是非常特别的存在，我们非常乐于分享我们的十年愿景和发展路线图，我们将它分解成了三大核心领域：

·网络连接，连接全球近40亿还无网可上的人（占全球人口很大的一部分）；

·人工智能，解决部分核心问题，构建真正智能的计算机系统；

·虚拟现实与增强现实，打造前景广阔的下一代计算系统，让相隔千里的人们也能够感觉像是呆在同一个房间一样。

问：Facebook其实完全不缺资源和优秀人才，你们是怎么挑选出那三个支柱的，而不是挑选出其它的东西？

斯科洛普夫： 这很多都直接来自于Facebook CEO马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg），源自于让世界变得更加开放更加互联的使命。我只是将此看作是利用 科技 连接人们。我们坐下来一起讨论道：“如果那是我们的目标，是我们最适合做的事情，那这个世界具体有哪些大问题呢？”随着你开始这么分析，答案很自然就会出来。

第一个问题就是，如果全球很大一部分人口连基本的联网服务都没有，那它就属于根本性的问题。然后，通过讨论分析，你会意识到该问题在技术上是有解决方案的；有的东西能够大幅降低部署网络基础设施的成本，那是一大制约因素。事实上，它只是一个 经济 问题。

而一旦人们连上网络了，就会遇上你我都碰到的问题，那就是信息过载。时下资讯太多了，而我的时间却很有限，因此我可能无法获得最有价值的那些信息。之后，我们意识到有效解决这一问题的唯一办法就是开始打造基于人工智能的智能系统，让人工智能能够全天候成为我的实时助手，确保我不会错过任何对我而言很重要的信息，确保我不会将时间花在不重要的事情上。我们知道，大范围实现这一点的唯一途径就是通过人工智能。

好了，联网和获取价值信息问题可以解决了。然而，我们当中很多人都有总是不在我们身边的亲朋好友，我们总是无法去跟他们一起见证他们生活中的重要时刻。目前我们可以用上的先进技术就是视频通话。如果我想要捕捉我的孩子的生活时光，并永远记住这些点滴，视频通话就是目前最好的工具了。问题在于，如果我想要出现在现场去记录那些时光，让自己20年后重温时仍会有身临现场的感觉呢？这就是虚拟现实可以派上用场的地方。它让你戴上头盔之后就能体验这一切，让你感觉自己真的处在相隔千里的真实地方，让你可以前往任何你想要去的地方。

问：你是如何看待那些需要一定时日才能实现的长期目标，以及要进行商业化和做好商业化准备的少数短期项目的？

斯科洛普夫： 对于十年发展计划，我想说最重要的一点是，当事情进行不顺利时要保持耐心，因为做成任何一件大事的过程都不会一帆风顺的。我以往也创办过公司，当中的过程从来都不是顺风顺水的。在外界看来，我在Facebook的工作或许一直都进展很顺利，但其实一路下来都会面临着各种各样的起伏。重要的是，在遭遇不顺时，不要感到灰心。

另外，如果你在前进的路上可以达成可帮助你知道自己在取得进展的里程碑，你尽管去做吧。人工智能功能很简单，因为团队已经部署了大量的东西来显著改善人们每天的Facebook体验。它们可以是像帮助你更好地整理照片，让你不会遗失重要的生活照片这样的简单技术，也可以是较为基础性的技术，如我们今年早些时候推出的辅助技术，它可以为有视觉障碍的、无法看到每天上传到Facebook的数十亿张照片的人生成和朗读照片说明。

与此同时，我们在研究要困难得多的问题。比如，如何教导计算机消化诸如维基百科文章内容的非结构化数据，然后回答数据相关的问题？这听上去似乎很简单，但这是人工智能研究的前沿领域：在没有人给你提供良好的重要价值格式的情况下，推断和理解未被消化和未被优化的东西。从这个角度来看，该问题其实很深远。

在虚拟现实领域，我们想要给市场带来出色的产品内容，以吸引你到百思买购买Oculus Rift头盔。我们知道，2016年这还是一个相对小众的市场。相比Facebook当前10亿以上的用户基础，它的受众还很少，但我们希望面向虚拟现实的内容会一年比一年出色。我们将每隔几年推出系统升级，随着这些系统变得越来越出色，越来越便宜，十年后虚拟现实用户有望达到数亿，而不只是数百万。你必须要对受众的积累过程保持耐心，不要为短期内用户量不多而感到失望。

网络连接方面我们取得了一些里程碑，如几周前启航的Acquila飞机。不过那只是我们的飞机的第一次飞行。距离它全面做好执行终极目标的准备还很遥远，其终极目标就是为网络基础设施铺设成本太过高昂的地区的人提供网络连接服务。

你要试着拥有长期的愿景，在事情可能出现问题时保持耐心，同时在前行的路上实施一些中间步骤，从中取得进步和增加价值，看看事情的进展。至少这是我看待长期和短期目标的方式。

问：解决你们瞄准的问题不仅仅需要脑力，还需要有着广泛行业背景的人才。你需要有STEM（科学、技术、工程和数学）教育背景的人才，需要有先进神经科学专业知识的人才，等等。而且，在硅谷，人才竞争如此激烈，你是怎么看待人才获取问题的？

斯科洛普夫： 老实说，这就是工作的真正乐趣所在。如今，我们在物色人才上确实面临着挑战，但当你找到了一群跨学科跨专业的人才时，神奇的事情就会发生。让我们来谈谈Acquila飞机吧。你得有高端复合材料、电气系统和电动机。其中很重要的一部分是，使用基于太阳能电池的新一代电池技术。接着，我们需要一个能够在飞机上下传送网络的通讯系统，这意味着我们要做自由空间光通信，要有激光通讯设备、激光发射器和接收器。你需要软件系统来帮助控制一架前所未有的飞机的飞行。我们需要就它会是什么模样来进行一些模拟。你要有机器学习软件、硬件、电器、航空术和材料科学，你需要将所有这一切融合在一块。

当你把这些领域的人才组成一个小团队——把数十人聚集在一块——让他们明确瞄准这一目标时，很多美妙的事情就会发生。我们公司的核心战略，我们的技术，就是关乎将人们聚集在一块。

问：员工在探索领域的选择上有多大的自由？

斯科洛普夫： 他们有很多的自由。从我来到Facebook开始，基本的原则就是获得在所在领域属于顶级水平的聪明人才，并让他们自由选择工作的地方。如果你让他们从事最让他们感到兴奋的事情，他们就能发挥最大的作用。如果他们早上一醒来就因为迫不及待地解决手头的问题而马上投入到工作，那他们将会带来要好得多的工作成绩。

当然，有时候我们要试着说服某些员工尝试做别的事情，或者向他们解释什么才是最重要的，不过我基本上都能够让合适的人才出现在合适的位置，在那之后我只需要向他们明确阐述我们的终极目标：“这是我想要你从事的事情。你可以带来很多的贡献。想想这当中什么是最让你感到兴奋的，然后潜心去做就行了。”接着，我们可以开始一起做一些东西出来，一起开发技术。所以说，我们在工作内容选择上是有很多的自由的。

问：对于除了在公司内部组建团队，还在公司外部构建生态系统，你是怎么看的？

斯科洛普夫 ：这是一个我们尝试着进行大量创新的领域。回头来看五六年前开放计算项目（Open Compute Project）的创立，感觉大家都已经接受开源就是很好的软件开发方式。我曾供职于Mozilla，当时我们通过开源开发了一款浏览器。几乎每一家公司都有运行Linux——那有开源；我们都对同样的Linux内核做出了贡献，但我们这么做并不是为了硬件开发。

我们讨论说，“我们一起做那个来开发硬件吧。”于是，我们的数据中心自行设计了建筑物、机架和服务器——那里的所有东西都是开放的，人们可以进行协作。如今，整个行业都在进行协作，其中包括谷歌。我们在网络连接领域也采取同样的策略，比如电信基础设施的铺设。如果我们能够让整个行业都参与进来，那最终所有人都会受益，因为你能够共享各种核心IP，你可以在相同的元件上进行开发，你可以实现规模效益和获得产能，产品也变得更加便宜了，它也能够得到更大范围的普及了。

至于人工智能方面的研究，我们正积极地公开和开源我们的研究成果。所有的主流大会我们都有参加。我最近在跟团队评估他们所取得的主要进展。他们几年前开发了一项名为“记忆网络”的产品，该产品是一种将短期记忆附加在脑回的神经网络的方式，那是一项我们此前未曾有过的功能。那是2014年的研究成果，此后不断有研究论文引用了该作品。每个月都会出现新论文展示那项改进部分基础的问答基准的技术的新提升。

对比一下整个行业共同创造和积累的成果，以及如果我们单干会取得的成果，你会发现有巨大的差别，因为我们能够基于刚刚出现的作品快速推进研发，比我们光自己做要快上两年的时间。基本的技术能够让Facebook以外的很多人也能受益。只要在能力范围之内，我们都会乐于共享那样的技术。

问：你是如何让自己及时了解发生在公司内外的最新创新的？

斯科洛普夫： 我想这就是让我觉得自己可能拥有全行业最好的工作的地方。首先，我会阅读任何我能看到的东西。而比这更美妙的是，坐下来跟团队一起谈论他们正在展开的工作。这是目前为止我的日常工作最好的一部分。

就在几周前，我跟Facebook的研究团队进行了交流，我们就他们正在从事的所有工作进行了一天的简报。曾在1990年代撰写多篇脑回神经网络方面的论文的雅恩·乐库（Yann LeCun）正在带领团队向他对公司的愿景迈进。该团队不仅仅在评估他们正在做的工作，由于他们对其研究成果公开和开源，他们还在评估其他人基于其研究成果来解决类似问题所产生的作品。

另外，我会去跟一些在开发最新 VR 社交应用的人交流，看看我们可以在那些领域可以进行怎样的尝试。我也有机会在科技大会上跟业内人士或者所干工作让我很有兴趣的人进行交谈，我有机会了解时下的业界动态。这很有趣。老实说，要及时了解最新的创新并不容易，因为无时无刻都有大量有趣的、富有吸引力的事情在发生。

问：在获得机会在你们的总部转悠后，我想问的是，你有没有想过不仅仅在这些墙内，还在其它Facebook出现的任何地方创造促进协作的办公空间？

斯科洛普夫： 你身处的这座建筑是世界上最大的单层办公楼之一。这一层里有2800名员工，没有设置任何的个人办公室——你可以看到大家都是在各自的办公桌上。这种设计的目的是，作为实验，看看让数千人同处一个房间，我们能够将协作推向怎样的地步。

很显然，我们拥有的秘密武器之一是Facebook本身，我们也已经将它提供给其他人。大家整天都在Facebook上，因为我们在这里工作，它变成了一种出色的协作工具：你有Facebook群组，有Facebook Messenger，有各种各样很好的帮助你聚合和了解各类信息的方式，比如让你了解朋友最近在忙什么，又或者了解16个不同的团队在同一时刻在做些什么事情。那些工具能够方便你了解这些。

我想很多人往往忽略的一点是，协作的关键在于，人们能够提出自己的观点看法和专业见解，能够有机会了解另一个人，理解对方具体是在做些什么事情。这可以是跨部门的协作。举例来说，我是做机器学习的，我想要理解医生在尝试做什么事情来在药物发现中发现模式。我对他们的问题越了解，我就越能给他们带来帮助。

我们的文化很多时候是带来基本的共情，因为你在Facebook上，你不仅仅可以看到工作中的同事在做什么，你还可以了解日常生活中的他们；孩子下周要去上学了，又或者他们度假回来了。它会带来一种我在任何其它体量与我们相当的企业组织都没有体验过的凝聚感。

问：随着整个组织不断壮大，变成科技巨擘，你对于维持小公司氛围和 创业 精神有多大程度的担忧？很显然，有不少比你们早成立的创新公司曾辉煌一时，但颠覆过后却陷入了困境境地。

斯科洛普夫： 那是我们一直在思考的问题。公司的成长有好也有不好的地方。好处在于，我们能够从事各种令人兴奋的事情，我们在所有的这些领域都有最顶级的专家。如果你是新加入公司的工程师，想要更多地了解一下AI、飞机或者虚拟现实，我们都可以满足你的需求。这很好，是一个很大的好处。不过，让更大一群的人团结一致，一起努力实现共同的使命，是件很有挑战性的事情。

我想这可以归结为我们一直在做的几件事情。首先，你希望职员有真正的向终极目标看齐的意识。在大组织中，它有可能会变得联邦化，即大家从事不同的事情，因而他们的目标并不一致。我们对我们的使命很清楚——利用科技连接人们——我们明确指出，如果你对此感到兴奋，那很好，加入我们吧；而如果你对此不觉得兴奋，那你该另择雇主。

我喜欢这么想：我们很多的工作都是关于文化建设。如果你将这种建设看作是开发系统，那么我们一起工作的方式就是一个系统，我们可以花时间去建造这样一个系统——最简单的就是给新员工提供培训。对于很多企业来说，新人培训只是一天半的文书工作。而对我们来说，它是为期六周的高强度训练营，这种设计意在让你接触到尽可能多的技术，以及尽可能多地接触公司的人。

到六周的训练营结束之时，不管你是从事什么工作，你见过的公司工程师都能够达到数百人，而且你们的接触并不只是浅度的接触。期间，你写过一些代码，并让人给你审阅；你在公司到处闲逛，跟工程师们交谈，还就漏洞问题请教他们。

所以，当你结束训练营时，大家都会变得对彼此很了解，因为不管你是从业已有15年时间，还是才刚从大学毕业，我们在做的都是了解Facebook，这能够让大家建立关系。这种关系能够蔓延到整家公司，你在集体中与那些人建立联系，而那些人全都见过公司中很多的人，因此当有人对团队在做的某件事情有疑问时，他会想到“噢，我在研究这个漏洞时见过玛丽。我会去问她，也许她知道该去找谁。”这能够构建起那些松动的连接，但它们对于营造那种集体的凝聚力非常重要。

对于这个我可以讲个不停，因为我们就营造集体凝聚力设计了一个又一个的项目。除了训练营之外，我们还实施岗位轮换：进入岗位19个月后，你可以抽一个月完全轮岗到另一个团队。期间你可以学到新技能，可以在完全不同的工作区工作，可以见到一群新的同事，延续公司内部的那种凝聚力。

问：你亲自体验过那个了吧，你跟谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）互换岗位了一个星期。

斯科洛普夫： 当然。我了解到了身处她的岗位是什么样的，反之亦然。我们在尝试在任何可以实施的地方进行这种岗位轮换，我觉得它能够带来帮助。那不好处理，因此要做的事情还很多，但我们正专注于研究该问题。

问：在招聘过程中，你是如何评估人才的？特别是现在公司在瞄准长期的目标。

斯科洛普夫： 你想要做的第一件事就是，他们是否具备完成职务所需的技能——相比以往，我们现在对于技能的需求要广泛得多了。以往主要是找具有软件工程技能的人才，而现在我们还会找有电机工程、机械工程或者AI专业的人才。对于这些岗位，我们有不同的技能评估方式，但基本上主要是基于某种技术验证，看看他们是否是所在领域的一流人才。

另外，协作能力对我们来说也很重要。面试的其中一个部分就是协作性问题处理。它由两部分组成：一部分是看他们是否正确解答问题，另一部分是看他们能否跟另外一个人一起合作找出问题的答案，因为这就是现实世界的运作方式。我们想要确保这个人有出色的沟通能力，能够很好地跟团队进行协作。（皓慧）

【来源：网易科技报道】