国美零售战略性聚焦欲提升盈利能力，黄光裕要打一场长期主义的仗

国美零售和黄光裕，再次成为零售界和资本圈的焦点。

8月19日，港股上市公司国美零售（0493.HK）公告，将重组业务板块，业务聚焦到电器、消费电子产品零售，非关联或亏损业务将从上市公司中予以剥离、出售或停止发展。

业务聚焦、轻装上阵的同时，国美零售还要优化资产结构，为长期发展补充“弹药”：在不摊薄中小股东权益和不增加上市公司现金流压力的情况下，收购国美商都、湘江玖号两处物业产权，收购安迅物流的部分股权，获得控制权。

疫情长时间扰动的大背景下，国美的业务不可避免的受到影响和冲击。为了度过暂时的困难和长远发展，黄光裕做出了国美零售业务聚焦、资产注入的务实举措，要在零售界打一场长期主义的仗。

国美零售的管理团队在执行层面，剥离非聚焦业务，进行减亏，同时，重点推进“展销分离”模式，将国美线下门店的优势与供应链优势进行整合，大幅优化财务指标，形成国美在 家电 零售领域的独特竞争力。

国美人士预计，剥离的非聚焦业务，产生的亏损在20亿级别以上，在关撤的低效门店上，预计门店亏损部分减少10-15亿元。

同时，展销分离模式下，展示位将成为国美零售的一个长期的价值源泉，可以持续不断地产生收益，这类似于电商品牌的 商业 化推荐。重要的是，“展销分离”模式对现金流消耗很低，还能持续产生现金流。

这意味着，国美做了一系列减亏和增加现金流的事情来增加盈利能力。据透露，本轮调整预计会在9月底，最晚10月份完成。

对于未来，黄光裕提出“1+1+1”的三年战略发展目标：在2023年实现较高盈利并达到以往较高水平，2024年达到历史最好水平，2025年明显超越历史最好水平。

“正确的做事，做正确的事”，黄光裕相信未来国美会更好。

轻装上阵，国美零售战略性聚焦

《三国志》记载，曹操千里突袭乌恒王，军师郭嘉献计：“兵贵神速”。于是，曹操放弃粮草辎重，轻装前进，最后取得大胜。

“家·生活”是一个30万亿的巨大赛道，商场如战场，疫情扰动下，国美零售家·生活”战略想要顺利推进，也需要轻装上阵，放下包袱。用国美零售公告中的话说，叫“开源节流、去繁就简、专注核心主业”。

轻装上阵上，国美零售的业务聚焦到电器、消费电子产品零售，形成以展（线下精品体验）、销（线上线下全渠道自营+共享型供应链）、家庭电子类产品一体化解决方案、泛家电延伸产品及增值服务（送装、售后、延保、付费会员经营等）等五类主要盈利模式。

放下包袱方面，国美零售将与主业非关联或亏损业务剥离、出售或停止发展；此外，国美零售还将通过关撤低效门店、新开大店好店、拓展加盟门店，全面优化全国门店网络布局。

为了进一步提升核心主业竞争力，黄光裕给国美零售吃了一颗“大补丸”:在不摊薄中小股东权益和不增加上市公司现金压力的前提下，以大幅优惠的价格将国美商都、湘江玖号两处物业产权注入上市公司。

根据公告，国美商都位于北京丰台 科技 园，总面积52.4万平方米物业，包括一个8层购物中心及有关餐饮、娱乐及配套设施；湘江玖号位于长沙滨江景观道，总面积13.05万平方米，包括一个6层购物中心及有关餐饮、娱乐及配套设施。

从区域位置看，国美商都和湘江玖号分别位于北京和长沙两大城市的核心商圈，区位优势非常明显。业务层面，两处资产可以为打造线下新模式门店提供有力支撑。资本层面，可以大幅度优化上市公司资产充足率、增加融资能力。

全零售生态新时代，物流是“穿针引线”的关键一环。为了提升国美零售专业化做好售前售中售后全服务闭环及增值服务的盈利能力，黄光裕还拟将安迅物流控制权以大幅优惠价格注入上市公司。

安迅物流主要业务包括精准送达、送装同步、仓配一体等特色服务，在中大件仓储体系方面具有明显优势。目前已覆盖中国大陆31个省、自治区和直辖市，400多个大中城市及2800多个区县，45000多个乡镇。

关于营收方面，国美人士预计安迅物流的营收能保持两位数的同比增长且继续实现盈利；预计未来五年收入将保持平均20%-40%的增速，净利润保持同比的增速。

无论是物业产权，还是安迅物流部分股权，都是国美零售“家·生活”战略的加速器。黄光裕将优质资产低价注入上市公司，彰显的是对国美零售未来的信心。

做正确的事，黄光裕相信未来

1987年，国美电器在北京珠市口大街开业，以家电零售起家，通过标准化、可复制的连锁经营模式，开创了中国家电连锁经营的先河，成为零售界的一面旗帜。

国美作为家电连锁销售的开创者，在家电产业上，因为销售渠道的打开，助力了一系列中国家电民族品牌的成长和崛起；在用户服务上，因为渠道的便捷性和透明性，拉低了家电价格，让更多优质家电产品走入寻常百姓家。

而国美线下4000多家门店带动的就业，更让这家公司与社会密不可分。

回顾36年的成功经验，那就是国美零售坚持“正确的做事，做正确的事”。2021年，国美零售确立了“家·生活”第二阶段的实施路径，明确提出全场景、全链路、全业务、全模式和全共享的全零售生态共享战略目标。

看准中国消费升级的新趋势，以及亿万家庭品质化、个性化、多元化的消费需求，黄光裕认为“家·生活”领域大有可为，提出“力争用未来18个月时间，使国美恢复原有市场地位”，给国美团队鼓劲、打气。

现实的环境是残酷的，疫情不仅重击线下零售业，还让国美零售的战略推进短暂受阻。黄光裕说，国美用了两年多时间来对整套全零售生态进行基础设施搭建，因为疫情长期影响，启动时间比原计划推迟了一年左右。

虽然计划有推迟，但国美零售团队依然取得了不小的成绩和进展，如新模式店、共享供应链平台、娱乐化 营销 等。

对于全国统一大市场的建设，黄光裕依旧有信心，“我们计划再用“1+1+1”三年分三步更完整地推进落地这一模式，希望在大家的关心和支持下见其开花结果。”

客观而言，黄光裕作为大股东此次将优质资产注入，其与中小 投资 者有着共同的利益诉求，那就是国美零售能变得更好。因此，黄光裕促使管理团队达成业绩对赌：在2023年实现较高盈利并达到以往较高水平，2024年达到历史最好水平，2025年明显超越历史最好水平。

国美零售制定“家·生活”战略，推进全零售生态进行基础设施搭建，顺应政策要求，契合中国家庭消费升级的大趋势，正是黄光裕口中“正确的事”。

最新消息来看，国美零售“家·生活”战略继续取得不错的进展。展销分离有望成为国美在家电零售领域的核心竞争力之一。

8月18日，国美新模式店在福建、重庆、湖北三地正式开业，成为当地市民娱乐购物热门打卡点。此前的8月12日，国美零售继腾讯、华为之后，和阿里云达成合作，推动实体零售数智化深化落地。

对于未来，黄光裕说，“因为相信而努力，因为相信而坚持，我作为企业经营者对未来有信心和梦想，希望做的比我们之前提的更好。”

面对未来的不确定性，企业的经营者要有危机意识，同时也要抱有进取心态。零售是一场没有终点的马拉松，国美零售和黄光裕，要打的是一场长期主义的仗，成败在于长久的耐力，只要稳住，就有赢的机会。