中国电商真正赢家通吃的局面来了

在讨论中国电商界的决战之前，我们先花点时间聊聊一个更为硬核的问题：

中国而今的 商业 环境下，什么最可怕？

最多的回答是规模。VC 机构就会担心：如果 BAT 也做了一个和你一模一样的项目，你该怎么办？

在以 互联网 为主导的竞争中，向来都没有什么 " 三足鼎立 " 的说法。

这是一个赢家通吃的世界，如果行业里没有出现绝对的第一，那只是因为竞争还在继续。

但从商业的本质而言，互联网的规模 经济 效应与钢铁水泥等传统行业没有多大区别，都是由成本结构决定的。

就算互联网以虚拟空间为载体，规模效应趋向于无穷大，它的固定成本也是呈阶梯式上升的。

2016 年之后，线上线下并轨，互联网的规模效应更是受制于物理空间，" 赢家通吃 " 的逻辑似乎又有一些问题。

规模不可怕，可怕的是同质化。

规模效应讨论的前提，是完全相同的产品或服务。哪怕稍有不同，就有可能阻断规模效应的蔓延。

比如主打社会资讯的微博，和主打生活的小红书；主打 3C 的京东、主打拼团的拼多多，和全品类的阿里 ……

一旦这些稍有的不同趋向类似，那么你就将会用规模吞并别人，或是被别人吞并。

2016 年，京东结盟沃尔玛力图甩掉 3C 标签，此后阿里火线连接苏宁巩固 3C 短板。一场维持至今的 " 二选一 "，就这样开始了。

现在，拼多多也挽上了国美的胳膊肘。

4 月 19 日，拼多多宣布首次对外战略 投资 ，认购国美 2 亿美元可转债。

据双方合作协议，国美的供应链、中大件物流网络、服务解决方案将接入拼多多，全量商品也会上线拼多多。

这一合作，可是经过了黄光裕亲自拍板。

在阿里、京东的 " 二选一 " 竞争中，拼多多这一次选择上正式插足。

01 京东的全品类战争

" 我们是一家综合性电子商务平台，所有品类都将均衡发展。"

2010 年，刘强东说出这句话后，就宣告着未来会与所有人为敌。

京东走向全品类的第一个 SKU 是图书，对手是当当。

当时，图书线上销售中，当当和亚马逊中国占有半壁江山，无论董事会还是管理层，都反对刘强东去做这个被双寡头垄断的市场。

但很少有人知道，亚马逊中国的高燕早已跳槽到了京东。为了保密，他们在某家广告公司找了几个工位办公。

高燕做的就是图书业务，瞒过了当当、亚马逊甚至京东内部的大多数人。

11 月 1 日，京东图书的仓储、后台系统全部搭好，20 万个图书品种上线。

但仅仅 1 个月，这就遭到了当当的封杀。

12 月 21 日，刘强东在微博上抱怨 " 当当在图书供应商方面对京东封杀 "，同时宣布京东图书 " 直至价格降到零 "。

价格战开始了。

随后当当宣布斥资 4000 万进行 3C、百货、图书等产品大幅降价，京东则开展起了 8000 万元的促销。

到 2011 年初，刚刚美股上市的当当放言：" 如果和当当网拼低价，当当网一定会报复性还击的！"

李国庆还表示，当当网不仅要打，还要 " 继续打三年 "。而刘强东也毫不示弱，他在微博上公开为京东图书部门定 KPI：

" 如果你们 3 年内给公司赚了 1 分钱的毛利，或者 5 年内赚了 1 分钱的净利，我都会把你们整个部门人员全部开除。"

从双方创始人的言辞中，我们就能大致清楚当时那场战争的火药味有多重。

但从而今的结果来看，赢家还是京东。

相较于 家电 3C，图书极大地降低了新用户尝试京东的门槛。2012 年，在京东购买图书的新用户占比在 30%-40%。

2014 年 6 月，京东图书更是超过亚马逊中国，成为市场第二。

这个过程中，与图书一起上架京东商城的，还包括服装、零食等日用品类。

截止 2015 年 12 月 31 日，京东家电 3C 业务 GMV 达到 701 亿元，同比增长 66%；而日用品等其他商品的 GMV 达到 731 亿元，同比增长是 92%。

届此，京东日用品 GMV 占比达到 51%，首次超过家电 3C 业务。

02 阿里京东二选一

京东全品类的最后一战，其实是时尚业务。

那是 2017 年 9 月。这个从中关村出身的直男网站，迎来了 " 台湾第一美女 " 林志玲。

是的，京东冲刺时尚领域，刘强东说，这是京东全品类最后一战。

在此之前，通过淘宝到天猫再到闲鱼的更迭扩展，阿里早就成为了中国第一家全品类电商。

对于新来的对手，防备与打压成为了主题。

2017 年到来之前，京东与沃尔玛宣布在华达成深度战略合作的事情，已然让阿里崩紧神经。

京东、沃尔玛在线上、线下、全球采购、物流配送、O2O 电商等多个领域的合作，明显碰到了阿里海淘等业务的蛋糕。

唯一的应对就是补足自身的比较弱势。

当年 11 月，重庆一家叫做猫宁电商的公司注册成功，注册资本 10 个亿。

那是阿里巴巴和苏宁云商的合资公司，两者早于 2015 年通过相互持股的方式，达成了战略合作。

接下来就是 2017 年 618 前，第一次引起轰动的 " 二选一 "。

起由是一篇报道，称 " 京东强逼神舟天猫店涨价。在遭到拒绝后，京东强行下调了神舟电脑在京东的价格，并提出降价的钱让神舟电脑承担。

为此，神舟电脑向工商总局投诉京东 " 恶意扰乱市场价格 "。

这篇报道的发布 媒体 是《天下网商》，属于阿里旗下。

随后，京东发出严正声明，并向国家网信办等相关部门实名举报了《天下网商》。神舟电脑也已通过其官微澄清，表示该篇报道严重失实。

《天下网商》文章发布后不久，剧情又发生反转。

有疑似商家爆料称，天猫小二暗示通过停掉商家在天猫所有流量等惩罚措施，逼迫商家发微博 " 指责 " 京东锁定后台。

这一年，京东起诉阿里垄断，实施 " 二选一 "。直到现在，这场官司都还没有打下来。

03 追平五环外市场

猫狗大战中，人们看不懂的拼多多突然上市了。

拼多多招股书显示，截至 2018 年 3 月 31 日，拼多多在过去的 12 个月内，GMV 达到了 1987 亿元。

这个规模，足以将它推向国内电商排行 TOP3。

3 年上市，且一举成为国内第三大电商公司，拼多多的增长逻辑让外界看不懂。

首先是低价裂变。

一个低价商品你想要成团，就必须拉进来更多的购买者。所谓 社交 ，其实只是分享链接，拉更多的人入团。拼多多将这视为社交电商玩法。

其次是满足用户性价比需求。

黄峥在一次采访中谈到：" 我们的核心不是便宜，而是满足用户心里占便宜的感觉。拼多多的第一款商品是 1 元钱一袋的乐事薯片，一天卖了 1 万份。只要一半薯片还能吃，他就会觉得值。"

他表示，拼多多对性价比的理解，与多数平台不一样。当用户认为 1 元钱只能买到 1/3 袋薯片时，拼多多却能给到半袋，这种 " 超出预期 " 就是高性价比。

最后，关注五环外人群的生活品质提升。

消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨房纸用、有好水果吃。

只有在北京五环内的人才会说这是下沉人群。我们关注的是中国最广大的老百姓，这和快手、头条的成长原因类似。

五环内人群不懂拼多多，带火了五环外人群。这两年，OV 手机 的逆袭、快手的崛起、趣头条的腾飞，都依赖五环外人群的增量。

追平五环外优势，这成为了阿里、京东的共识。

2019 年 3 月，身兼淘宝总裁、天猫总裁于一身的蒋凡宣布对聚划算进行重新定位：

未来聚划算将聚焦低线城市、县域、农村消费者，为淘宝深入挖掘下沉市场做好准备。

为此，淘宝还宣布将聚划算、天天特卖、淘抢购三大 营销 平台打通整合，以充分形成流量和订单合力。

京东也不甘示弱。同年 9 月，运营许久的京东拼购彻底 " 飞上枝头变凤凰 "，摇身一变改名 " 京喜 "，全新的 App 正式上线。

在 2019 年双十一前后的百亿补贴战之后，中国电商 TOP3 在五环外的争斗归于常态，这场战争像极了决战前的淮海大战。

04 拼多多攻入上游供应链防线

作为汇集 5.85 亿年活跃买家和 400 多万活跃商户的电商平台，拼多多如今已不乏流量和成交，成为阿里、京东的劲敌。

需求侧的快速增长，使得拼多多的供给短板逐渐暴露。

拼多多上市时黄峥就提到，" 供应链升级将是很长时间内的战略重点。拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产。"

以洗手液为例。中国最大的洗手液品牌是蓝月亮，它在拼多多的销量与京东持平，占比约 10%。但在拼多多，一瓶 7.9 元的白牌洗衣液比蓝月亮销量更好。

以往，这瓶成本不过 3 元的洗手液，从出厂到夫妻店的货架底层时，已经涨到 13 元。至少 7 次的搬运，以及 3 元左右的租金、人力和各环节的利益分成，都需要用户为其埋单。

现在，当用户在 微信 群里看到朋友分享的链接后即可拼单。这瓶 7.9 元的洗手液，则由 3 元成本 +4 元物流 +0.9 元利润组成，厂家直销赚得多，用户价低更愿买。

拼多多要做的，是将洗手液订单交给某一个工厂生产。全国的订单由这家工厂承接，规模化批量生产降低成本后，这瓶洗衣液会更便宜。

同样的逻辑，拼多多就在于江西瑞昌的可心柔和植护合作纸巾生产。

拼多多 App 上，28 包 3 层 100 抽可心柔抽纸（180mm*122mm）仅售 29.9 元；而 3 层 100 抽心相印（（152mm*210mm）），18 包的价格是 46.9 元。

科技 媒体 PingWest 表示，可心柔把产品规格缩小了，但质量看上去还不错。

据介绍，可心柔每包纸巾快递物流费用为 0.125 元 / 包，生产成本为 0.91 元／包，净利润仅为 0.032 元 / 包。但通过拼多多的爆款单品定制，它们不用频繁调整产线，最大限度提升生产效率。

" 上述心相印纸巾，在天猫旗舰店的月销量是 1.15 万笔。而可心柔 " 竹浆纸巾 " 上线两年，销量达到 165 万笔，植护推出的小规格定制产品两年内销量 320 万笔。"

拼多多联合创始人达达就曾表示，拼多多是最适合工厂型商家的平台。

除了纸巾，拼多多还和男鞋品牌赛鹏、纸尿裤品牌百亚、陶瓷品牌松发等 1000 多家工厂合作。

05 结盟国美填补下游短板

在上游 C2M 定制方面发力后，拼多多没有自身的物流系统常遭诟病。

京东自建物流，阿里也通过菜鸟把控下游，拼多多却在去年宣布永不做物流。

黄峥说，" 我们不会做采销，也不碰物流和配送。阿里已经做得很好了，你干嘛要做？"

2020 年的疫情可能打破了这一切。

有数据显示，自 3 月 15 日起，拼多多平台日均在途物流包裹数已稳定在 5000 万件以上，3 月份实物快递包裹总数超过 15 亿件。

但这些包裹都是由菜鸟掌控下的 " 三通一达 " 完成，配送不及时、包装差等问题开始在疫情之下显现出来。

这次与国美合作，除了上线全量商品，国美旗下安迅物流、国美管家两大服务平台，也将同时成为拼多多物流和家电后服务提供商。

其中，安迅物流是全国综合物流服务供应商，在全国拥有 428 个仓库、超 6000 个服务网点，拥有车辆 6230 辆，司机 6545 人，峰值车辆 15000 辆。

两大服务平台将分别为拼多多平台商家提供覆盖全国的中大件物流、仓储及交付服务，以及包含家电维修 - 清洗保养 - 以旧换新在内的消费者服务方案。

拼多多正在往阿里、京东的全产业链进发。

而在国美一方，将获得拼多多在商品采购、消费补贴、物流配送、客服售后等方面的对接，助力地面零售实现数字化转型。

这是日益跟不上苏宁节奏的国美，最为需求的。Tech 星球报道，这项合作由国美狱中的创始人黄光裕亲自拍板。

国美高管团队对突然宣布的合作也表示惊讶，此前这一持续几个月的合作并没有在公司内公开进度。

06 决战一触即发

目前，拼多多活跃买家已达 6 亿，几乎占有了过半互联网用户。这个数据距离阿里只差 1 亿，超过京东 2 亿还多。

腾讯扶持下的京东 & 沃尔玛、阿里 & 苏宁、拼多多 & 国美，这三对 CP 组合正在走向互联网规模效应的终局——同质化。

规模不可怕，可怕的是同质化。一旦那些稍有的不同趋向类似，那么你就将会用规模吞并别人，或是被别人吞并。

中国电商界战事或将升级。

如无意外，黄光裕也将在 2021 年 2 月出狱了，也即是说不足 300 天。当所有 CP 组合的参与者都策马对阵时，一场决战可能就要来了。

停不住薅的羊毛党和吃瓜群众，让我们相约 2021.6.18？

来源：新商业要参 黄晓军