解读苏宁战略投资的逻辑

苏宁,这家公司在资本市场一直以来都是广受关注。最近雪球关于苏宁有不少讨论,尤其关于其战略 投资 逻辑,各种观点交锋甚欢。

最近几年,苏宁的对外投资规模可能接近千亿,确实是大手笔。那么,我们究竟该如何看待苏宁的战略投资呢?

很多人都注意到,自2017年启动智慧零售大开发战略以来,苏宁明显加大了对外投资的力度。据不完全统计,2017年11月至今,苏宁累计投资了十多个项目,总规模近700亿元,其中不乏万达 商业 、迪亚中国、万达百货和家乐福中国这样大手笔的投资并购案例。

除此之外,苏宁还在物流、 科技 、文娱消费领域频频出手,收购天天快递,投资商汤科技等,并且通过购买足球、电竞俱乐部和头部赛事版权冲进了体育文娱领域……

由于苏宁的投资幅度广,早期难以窥见全貌,这引发了外界对其是否“不务正业”的讨论。

但是如果从苏宁的整体投资逻辑来看,苏宁绝非“不务正业”。随着苏宁的布局完善,智慧零售模式的深化,其大手笔投资背后的脉络也非常清晰——始终围绕“零售”为主业,以“用户”为核心。但凡符合消费者需求,且契合现阶段发展战略的,苏宁都会争取,将其纳入自己的智慧零售生态圈。

这是战略意义,更实际的意义则是,苏宁通过出售投资标的股权获取现金流和财务报表上的净利润,不仅满足了监管的要求,而且还有资金进行回购和分红,回报股东。对现阶段的苏宁和投资者而言,这可能是最好的局面。

1、以“零售”为核心看苏宁的“一纵一横”

表面上看,苏宁的战略投资布局纷繁复杂。但从逻辑上讲,又格外清晰,主要分为“一纵一横”两条线。

所谓“纵”,就是延伸零售这条路做深。这个“深”包括两方面。

一是全场景、全渠道、全品类。为了达到这个布局,苏宁近几年的大动作包括,与阿里巴巴换股,收购万达百货、家乐福中国等等。

线上,通过与阿里的换股实现“化敌为友”,实现与天猫的流量合作。重点在于,在众多传统零售企业“皈依”阿里或腾讯、接受全面改造的背景下,苏宁没有轻易触碰阿里的多方位改造策略,仍将自主决策的话语权掌握在自己手里。

线下,2018年开始,苏宁对外发起猛攻,先后收购迪亚中国、万达百货、家乐福中国。

这些收购,既是在扩充苏宁消费场景,更是在加速建设其全品类供应链能力。万达百货、家乐福中国,补齐了苏宁在百货、超市和快消品类的“短板”。这些行业已经发展成熟且供应链建设周期长,选择收购能加快发展速度,进一步满足消费者的需求。

目前,通过自营、投资并购,苏宁已经完成了线上线下、一二线城市、下沉市场全场景布局,并且覆盖母婴、 家电 、3C、生鲜、快消等全品类。

二是延伸零售环节的上下游延伸,包括物流、 金融 。

2017年,苏宁收购天天快递,完善小件配送网络之后,又与深创投共同成立物流地产基金,加快获取物流仓储资源。截至9月底,苏宁物流及天天快递拥有仓储及相关配套总面积达1105万平方米,到2020年,苏宁物流将完成2000万平仓储面积建设。

金融方面,苏宁金服目前估值达560亿,成为国内金融科技“独角兽””之一。

所谓“横”则是从原来的实体商品交易扩张到文化体育等体验式服务消费。

特别是在体育方面,苏宁通过购买足球和电竞俱乐部和头部赛事版权来进入。近年来,新兴大众消费市场(旅游、体育、电影等)增速表现优于传统大众消费市场,服务类消费有望成为未来的新蓝海。

苏宁向文娱等服务消费领域进军的价值在于,补齐苏宁在数字内容消费上的“短板”,并为苏宁打开新的流量来源,创造新的价值点做铺垫,比如其会员体系的挖掘。

体验式服务消费,是一个从购物向生活转变的过程,也是从单项服务向服务矩阵转移的过程,苏宁的会员体系打通是一个重要动作。据了解,苏宁将对购物类、教育类、以及各垂直类会员进行权益打通,将购物作为重要权益,在整个场景里实现全面联动。

今年双11期间,苏宁新增了百万Super会员,90后还占据一半。会员的价值有多大?看看亚马逊就知道了。亚马逊之所以支撑住与沃尔玛的抗衡,一个很大的原因在于,其Prime会员带来了难以估量的价值。

串起这“一横一纵”的,则是苏宁多年来的科技投入。苏宁通过利用大数据、物联网、移动应用、金融支付等先进手段,打通线上线下,为场景零售注入强大动力。

不管是场景、物流、科技,或是文创、体育等方面,苏宁通过多年来的积累和投资整合,为其场景零售布局打通了各个看似不可能、极具挑战性的行业壁垒。

但我们不能把苏宁看作是以投资、并购作为其核心动能的企业。若以“消费者”为线索按图索骥,会发现近年来苏宁做出的每笔投资,都在围绕其零售核心能力布局,满足消费者对未来零售的想象。这是苏宁投资的源动力。

2、苏宁的长期主义与A股的“魔幻现实主义”

讲完战略,来讲点实际的。

讲真,京东在美股亏了这么多年,不必为了利润去搞投资卖资产。苏宁在A股,盈利要求对它并不友好。

A股的硬性利润指标下,上市公司没利润就要被ST。苏宁2013年转型线上线下并举,电商天生是个烧钱的生意,因此那几年几乎是苏宁最艰难的时刻。

战略转型阶段碰上硬性利润指标,没利润就要被ST。作为上市公司,出于对股东的责任,苏宁通过出售被投资公司的股权获得现金流和净利润。但一些人诟病苏宁把战线拉的太长,导致主业零售不赚钱,只能靠出售股权来创造利润。这个逻辑关系显然是搞反了。

京东等公司为什么在美股可以不在乎亏损,通过再融资和发债获取资金去发展业务,还不是因为资本对它们没有短期利润要求。

这几年,苏宁在各种质疑声中,通过战略投资,结合“智慧零售”内涵,走出了自己的零售之路,非常难能可贵。如果苏宁不做长期投资,完善其智慧场景零售布局,那么在国内竞争如此激烈的零售市场上,可能早就被挤出头部圈了,未来还更不会有苏宁的一席之地。

苏宁通过出售投资标的股权获取现金流和财务报表上的净利润,不仅满足了监管的要求,而且还有资金进行回购和分红,回报股东。对现阶段的苏宁和投资者而言,这可能是最好的局面了。

我们应该关注的是苏宁的零售能力究竟如何,主业是否还在蓬勃向上?毕竟,亏损从来不是评价一家公司长久前景的关键。

这里只谈一点,零售行业的规模效应。沃尔玛之所以能成为世界零售巨头,其成功基因就在于规模快速扩张的能力和与之相匹配的后台供应链的协同能力。

按照苏宁的发展规划,目前仍处于向零售市场要规模,完善供应链协同的阶段。市场对苏宁短期利润的要求,严格来说是一种错配。早在20多年前,贝佐斯的第一封股东信中就开宗明义道:

It's all about the long term.

有一种护城河,是因为具有先发优势形成的马太效应,比如谷歌;还有一种护城河,是因为长期克制保持低毛利,深耕消费者和商家两端,经过大量苦活累活的沉淀才形成的坚固护城河,亚马逊和苏宁就属于后者。

并且,不同于日韩、欧美等发达国家,我国零售行业集中度还很低。根据艾瑞咨询数据显示,2018年美国线下零售市场CR10为36.0%,同期日本为22.4%,中国仅为5.8%。

国内集中度低的原因来自多方面,既有城乡发展差距较大、区域消费习惯不同等国情因素,也有现代零售行业发展时间较短未经历整合期的缘故,这里不过多展开。

核心在于,越是这个阶段,越要去大手笔布局,巩固核心能力,谋求更高的市场份额。苏宁战略投资的奥义也在于此。

PS.最新消息显示,苏宁刚刚召开的2020年度工作部署会上,张近东表示,2020年苏宁要从规模数量扩张向质量效益提升进化。让我们观察下2020年的苏宁会不会迎来戴维斯双击吧。