汽车行业的护城河到底有多深？

特斯拉 2018 年的表现让不少股民亏了钱，起因就是迟迟搞不定 MODEL3 的量产。要知道，这还是一个天才企业家和团队，早年曾有奔驰和丰田两位行业大佬入股提携加持，首代产品已经量产六七年，而且，电动车的复杂度比传统 汽车 还简化了一个级别。

即便这样还是栽了大跟头。如果不是钢铁侠超强的募资能力，还有十几万粉丝不离不弃的等待交付的订单，换作别人，可能早就黯然破产了。

那么，汽车行业的水到底有多深？护城河到底有多宽？懒得严肃认真的写，翻了翻前几年的聊天记录，略微整理提示，感兴趣的朋友随便看看吧。

打个比方： 苹果 公司 CEO 掂量着一个十几块钱的鼠标时会想，这有什么难度？那么丰田公司 CEO 掂量着一个 IPHONE 时，态度也一样：这算什么难度？

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先从容易的说起。

发动机上的气门弹簧，假定要 1 万小时 X60 分钟 X3000 转，这就伸缩 18 亿次，气门也要往复运动 18 亿次，不能磨损漏气，封套也不能磨损窜油。听起来挺难的？但这仅仅是汽车业早在几十年前就解决了的小 case，类似的还有几百上千个。

比如，真皮方向盘要扛住三万次湿毛巾和干毛巾摩擦（日产在技术至上时曾要求十万次，破产不冤），座椅布套得在 80 度气温下晒多少个小时后色泽和弹力下降不超过多少…这些普通工厂的工程师一听就头疼的标准，在汽车业仅仅是入门。有句俗话是，当你摸到了自己行业的天花板，也就摸到了汽车行业的入门砖了；

车厂还要求非常苛刻的成本。世界化工巨头拜耳，早年开发出一种聚碳酸酯材料，耐磨性比玻璃差一点，但是减重一半，奔驰采购了用于 smart 的减少车顶重量，因为 smart 实在是太窄太高了，车顶轻几公斤在变道时侧倾会小一点。但后面十几年，拜耳之各种参展、掏钱打样赞助、游说，车厂就是就是不肯在量产车的天窗上配。为何？每片贵了十来个美元。很多其他巨头已储备好的，在其他领域比如航空赛事已量产的技术，但许多就是因成本或者可靠性或者配套开发周期等就拦在门外了：我大汽车业自有国情，没看见 INTEL、高通、三星在门外抓耳挠腮了多少年吗？

这三段是想提示，不要低估外部供应链和配套体系的重要性。车厂通过几个重要的一级供应商接口（TIER 1），每个再对应十几到几十个二三级的供应商，与整个产业界（或者说 B 端）搭成协作网络。

在没有几十个行业数百上千家国际水准的企业的时代，指望一家公司独自搞技术攻关，开发出国际水准的红旗轿车，这要么是对行业不了解，要么是脑子里残存着 " 人有多大胆、地有多大产 " 的程序。想得到一个好结果是愿望情怀，敢于投入实现是勇气，但怎么达成它是另一回事。有些大脑否定大炼钢铁是因为失败，而不是逻辑蠢到令人发指，当年灌输的思维短路没删掉，还时不时套着勇气和情怀的光环，蹦出来捣乱呢。

部委和国企里的领导们就不说了，民间也不少，比如，20 年前喊着 " 汽车不就四个轮子加沙发 " 的李书福，其实 5 年前的罗永浩也有点儿……

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再说消费者一端，继续从段子开始。

前面说到座椅，就顺着来一个，忘了是不是阿瑟黑利的小说《汽车城》里的了，（那是我看的最后一本英文小说，从此以后也再不看英文小说了），就是有一年某种座椅布料，能把羊绒大衣的绒给粘下来许多，导致投诉，最后召回。

后来汽车巨头就把流行服饰和材质加入到常规调研项目中了。他们购买或者自己调研的素材原本就接近无所不包，高跟鞋皮靴松糕鞋等可能影响安全的自不必说，包括青少年的营养、运动、身高、体重，如果变化当然会导致未来车型的变化，连同听的音乐以及啥时候开始在车的后座上偷偷搞些啥事儿，也都是例行收集。

至于未来 5 年 10 年 15 年进入买车年龄的青少年，他们的人数、教育水准、工作和收入、居住和交通方式、审美观、家庭观、生育观念等的分布，更是早早的呆在汽车巨头们的研究院聘请的人类学社会学博士们的小组那里。毕竟一个车型平台换代就要三五年，公司战略动一动就要十年，而未来有哪些可能，这需要有人准备，提供给董事会和高管们去争吵。

这三段提示的是客户那部分（C 端）的重要性，适应难度也不小。比亚迪早年给 手机 公司代工电池（TO B 的生意），专注和成功也养成了自信。结果卖车初期认知结构升级不到位，相信廉价就好，一度闹到销量下跌、经销商集体退网。

C 端优势是本土车厂最后的护城河，随手挖一挖就能抵挡境外对手的绞尽脑汁。美国三大车厂的大皮卡和全尺寸 SUV 吃的透透的，丰田的坦途 / 红杉还有日产的泰坦（补注：在美设计生产的），销量也可以忽略不计；但到了廉价中小皮卡平台，那满世界都做不过日本的丰田日产三菱。通用去靠五十铃，福特以前依赖马自达，克莱斯勒还有韩国、德法意的车厂，干脆一个独立平台都没有。

同样，美国车厂就是做不好小车。通用的小车以前靠欧宝帮忙，福特的小车以前靠马自达和沃尔沃带分，现在能自主了但也算不上有多强。同理，其余几大车厂全都玩不转日本消费者。

未来中国车企最容易达成的核心竞争力，就是对中国车主需求的感同身受。比如柳州的团队比上海广州的团队就是更懂县镇需求。谁能从消费者兜里掏出钱来，谁就是产业界的老大，所谓 C 端带动 B 端，手里拿着大把的票子订单，配套厂商们自会年年前来争抢竞争，年年走向量大质优价廉；如果资本市场和人才也到了，那卖身协议也可以签的。

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但假如所有制和资本市场管制等政策法规（政府相关的，简称 G 端吧），阻止国内企业家去收购，阻碍全领域的选手们年年优胜劣汰，鼓励甚至迫使企业家、 投资 者为了利益和生存而做样子工程、套短期补贴，那就是另一回事儿了。

可以思考对照一下韩国台湾两个前农业 经济 体的汽车业发展历程。韩国在 1987 年取消汽车产业规划，放手给市场并快速下调关税保护，而台湾汽车关税至今仍然很高，曾经的裕隆日产、中华三菱、六和福特、国瑞丰田、台塑大宇等等，以及汽车零部件行业，至今都没什么出息。

本不想对国内汽车产业政策再做什么评价（已经写过一篇了），但对电动车还是想吐一下槽。首先是怎么能确定这个技术路线是对的，类似于日本早年的模拟高清制式、等离子电视等当时看来主流、后来尸骨无存的产业案例不要太多；其次是即便方向赌对了，现在容得下多少家？

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提示过供应链（B 端）、消费者（C 端）、政策（G 端），最后可以说几句组织了（用 O 指代一下）。要知道一个组织并非是纸上画出来的，而是成长起来的，初始基因、外部环境的历史进程（B 端、C 端、G 端），还有其他的组织的竞争、定位，都能造成影响，留下它的短板还有特长 – 至于特别擅长套补贴、哄股民等属于短板还是特长，那就各花入各眼。

这个行业汇集了现代工业最复杂的产品、最复杂的需求、最严格的安全环保等要求、最老练的玩家，以及最惨烈的进化淘汰，它的组织门槛实际上是非常高的，超过绝大多数人的认知边界，有些老一代企业家或者投资者可能一辈子都认知不到位。所以曾开玩笑说，等魏小军和王小福接班后，再指望赶上或者超越世界水准，概率可能会大不少。

这篇也不想转而大谈组织行为学入门，给个简单提示：把企业组织粗分成几大类分别看待，也许能节约不少算力：

合资那些央企或者地方国企，拿政策资源时有身份差距（参考上篇），拿到的车型的产品力也有差距，但也需注意同样是国企，身份贵贱、团队节操、团队能力，也是分三六九等的。广汽、上汽、长安、东风、奇瑞、北汽、华晨、一汽等等，自己留意。

民营车企里，有个家伙押上了几十亿家底收购了海外团队，他会是什么心态和眼光，而花个千把万年薪从别家挖人补短板的，又会是什么心态和眼光；这些又会如何影响组织成长，将来体现为什么… .. 也请自己去品味。

零部件领域还有新技术创新领域（比如 intel 用 150 亿收购年销售额仅三四亿美元的 MOBILEYE），那些要么真的没扫描过，要么对 AI 和智能的理解太业余，还是老老实实闭嘴为好。

新造车势力，从 PPT 到几十亿融资或者实体转行进入的，可以试着自己按照上面 BCGO 的思路轮换看一遍。G 端政府政策向来变脸很快，C 端用户的真实需求很小，不过在政策加持和保护下短期还是增长很快，敢赌的项目最好有上百亿的预期投资，因为通常要瞄准两个靠谱车型（要不顶级的车身团队三年做完一个就闲着或者解职？），才有希望说服 B 端接口里的那些顶级供应商配合（竞争如此激烈，精干小组怎能轻易抽给不靠谱的项目配合浪费几年），这样才有可能按期造个像样的车吧……

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汽车行业的科普，暂时到此为止吧。建议自己用 BCGO 共生框架一轮轮摸索着玩，粗糙原始了点，能帮助看清格局、节约算力就好，请勿做决策参考。也请勿提问二级市场个股、题材、短线等问题，不炒实在没动力去再往深里研究了。

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