康佳集团总裁周彬：公司需要一次大跨越

身着藏青色修身西服，步履敏捷迅速。

这是康佳集团新任总裁周彬给第一财经记者的第一印象。由于下午还要出席一个与湖南移动合作的签约仪式，午餐刚结束的周彬拉着行李箱直接在茶餐厅一角坐下，便与记者聊了起来。

这位今年竞聘上岗的康佳“70后”高管，对于自己的施政纲领非常明确：“对内变革，对外扩张。”在记者采访过程中，周彬多次提到“康佳未来不只是彩电企业”，这也透露出其改变康佳的决心与野心。

变革机制激活康佳

康佳曾是在国内市场最早打败洋品牌的中国彩电企业，不过近年一直受困于机制，在快速变快的市场中，反应迟缓，增长乏力。2015年，中小股东联手推动康佳换帅，但空降的高管却缺乏行业经验，反而带来管理层和经营的动荡。

此事对康佳大股东华侨城触动很深，借国企混合所有制改革的东风，首次在康佳进行高管团队的公开竞聘。今年3月，以周彬为首的康佳新一届高管团队，在竞聘中脱颖而出。

“回想2015年发生的事情，这件事情对康佳影响很大。现在反思这件事，对康佳不一定是坏事，一是发现了我们的不足之处，二是也发现了我们的价值所在，康佳是有非常大价值和潜力的企业。”周彬说。

他坦言:“我们发展的步伐慢了。我们相比自己虽然有进步，但是放到大环境、甚至与同行比，我们的速度慢了。机制的突破，已经是迫在眉睫，毕竟彩电是充分竞争的行业。”

所以，从2016年开始，康佳尝试机制突破，大股东华侨城集团给予了很大支持。目前， 手机 业务、小 家电 业务、机顶盒业务的改制已经完成;白色家电业务、 互联网 运营业务的改制方案已经获批，正在推进落实。

彩电业务改制，今年4月走出了第一步，组织架构作了大调整。周彬透露，这次调整有两个目标:一是改革的第一步，为将来员工持股或者引入民企参股，从组织上给予保证;二是把外销、内销、制造、研发、商显业务进行整合，部门之间的“部门墙”打破，效率大幅提升，决策流程也扁平化，以集团军作战的模式来应对变化。

今年年内，康佳希望完成大彩电业务改制的方案，争取今年年底、明年初实施。一旦彩电业务完成改革，康佳所有业务都将完成机制改革。

不仅机制变，思想也要变。作为2001年进入康佳的“年轻的老康佳”，周彬直言康佳这些年发展相对缓慢的原因，主要是思想还不够解放。

今年康佳从竞聘中产生的新管理团队，大都是“70后”，年轻而有锐气。周彬生于1979年12月，在康佳多 媒体 事业部、康佳集团品牌管理中心、康佳营运管理中心历练多年。他的团队中，多数成长于康佳，也有两位是来自于外部——来自广电领域的杨波和来自 金融 领域的孙清岩均出任了康佳集团的副总裁，他们分别负责内容产业和 投资 业务。

“我们刘凤喜董事长对新高管团队充满了信心，认为这是一支想干能干的队伍。确实，这也是一支年轻的团队，有激情，思想解放，有担当，对将来充满信心、朝气蓬勃。”周彬如此评价自己的“队友”。“现在康佳整个核心管理队伍，不只高管，都非常团结、非常想干事。这支核心管理队伍是康佳的财富，在市场经历过无数场胜仗。这支队伍也非常渴望证明自己，去赢取属于自己的荣誉。所以，在康佳，大家现在走路比以前快，吃饭时间比以前短，下班比以前晚，加班比以前多。”

彩电业务提量增效

彩电是康佳的企业根基、品牌支撑，如何让康佳彩电业务稳中求进是重中之重。今年，康佳彩电业务在组织架构、机制改革、生产基地产能利用等方面都将有新的变革举措。

周彬透露，首先是组织变革，精简机构，降低成本。4月21日，康佳成立了多媒体产业本部，由有丰富外销经验的常东任总裁(他还兼任康佳集团董事局主席助理)，吕剑任常务副总裁，把康佳彩电的研发、供应链、 营销 、售后等资源全部整合在一起。这样，机构不再像以前那样臃肿。如，原先海外、内销、生产基地均有采购，现在统一采购。又如，同一款产品以前可能几个部门都做，现在统一协调。

其次是专业制造，产能梳理，提高效率。目前，康佳有三大制造基地，分别在广东东莞、安徽滁州、江苏昆山。目前产能过剩，因此制造基地会重组，利益与员工共享，引入员工持股和社会化资本，提高效率、降低成本，激发活力。同时，安徽滁州基地投入2亿元进行智能制造的升级，已有两条生产线完成升级。此外，尝试生产线承包，效果也很明显。

制造板块重组，质量是一条红线。周彬说，康佳的质量体系单设，不是由基地管，集团、业务单元都设有质量管理部门，实行矩阵式管理，产品质量是不可越的雷池，一票否决。

营销方面，一是电商渠道增长非常明显，一季度康佳电视线上销售增长了大约40%，所以会继续加强电商渠道建设;二是大力提升县乡市场的销售网络质量;三是多品牌运营，康佳的子品牌KKTV已是知名的互联网电视品牌，但不会牺牲利润来换份额;四是大力改善产品结构，55英寸以上大尺寸电视在销售结构中的占比已远超50%。

这样，销量起来，成本下去，毛利率提升，康佳彩电业务将有望扩大规模、提升效益和市场占有率。“今年我们会加大研发投入，非常大的投入。”周彬说。

对外扩张建智能生态

大股东华侨城段先念总经理今年提出要“共享、突破、落地”，实现华侨城跨越式发展。这对康佳也是一次机遇。“康佳的确需要一次新的大跨越，不是一年增长10%，而是需要两三年复合增长40-50%以上。所以，我希望两三年内，社会、媒体、核心伙伴，能看到我们跨越式发展。”

周彬雄心勃勃。他说，“去年，我们营收200亿，净利润不到1亿。今年，我们规模和利润都要实现大幅度的增长。在两三年内，实现我们的跨越，践行华侨城大跨越式发展的承诺。对这个，康佳的体系、康佳的队伍，我们有信心。”

以往，康佳相对比较封闭。4月27日，康佳集团与湖南移动签订战略合作协议，这意味着康佳今后将以更加开放的姿态，与外界进行合作，来把握家庭互联网时代的商机。

这次跟湖南移动合作，重在构建智慧家庭。周彬说，智慧家庭是一个抓手，更多是异业联盟、异业融合的一种尝试。现在无论“互联网+”还是“+互联网”，行业之间已经无边界，所以“我们必须走出去”。

移动公司是中国最大的通讯运营商，康佳与它在渠道上合作，双方营销资源共享。用户也可以融合。周彬认为，智能电视企业不只是硬件厂家，在往平台企业转变。康佳累计有1700万个智能电视终端，每年还会增加500万个左右的终端，每个终端覆盖2-3人，因此康佳已具备平台型公司的基础。移动公司也有海量用户，双方用户资源也可以共享。

“渠道、用户、内容、品牌，我们都可以尝试合作。这次智慧家庭的合作，只是一个开端，将来我们的合作空间还很大。”周彬透露，今后康佳在全国其它地区与中国移动也将展开类似合作，目前康佳与中国移动旗下做数字内容的咪咕文化已有深入合作。

与移动合作，主要是异业联盟，下一步康佳还要积极地进行对外扩张。周彬透露，康佳对外扩张，有三种模式：一是基于海量用户的价值挖掘，把电视互联网运营业务做大做强;二是基于产业链纵向布局，康佳酝酿发展供应链金融业务;三是进入战略新兴行业，通过资本力量、央企背景、上市公司平台，整合资源，进入新领域，如新材料、环保、文化、大健康、教育等领域都可以去尝试。

将来的康佳，将是“硬件+软件”、“用户+终端”、“投控+金融”，围绕家庭互联网形成生态体系。周彬竞聘上岗的任期是三年，他希望让康佳进入快速发展的上升通道。

来源: 第一财经  作者：王珍