赛意信息：找准企业数字化方向，构建转型行动新思维

10月27日，以“AI驱动 数智创新”为主题的2023中国企业数字化转型峰会暨赛意用户大会在武汉隆重举行。大会当天，赛意信息数字化咨询中心总经理于洪涛发表题为《数字化转型顶层架构搭建思路》的主题演讲，对当前数字化转型中企业普遍面临的“迷茫前行”现状进行了剖析，对数字化转型行动的“正确姿势”进行解读，并分享了如何通过“他山之石”让转型走上一条顺畅之路。

一、战略、业务与技术的承接融合

于洪涛认为当下我们正处于一个VUCA（动荡、不确定、复杂和模糊）时代，由于外部不确定因素增加，行业发展趋势难以预测，技术在快速迭代，直接造成了最终消费需求和竞争格局的瞬息万变，对于身处其中的企业来说，制定一个可以用来指导五年行动的战略是难上加难。

纵观华为、美的、三一等制造业的头部企业，都有着清晰的上下共识的战略目标，他们作为数字化转型的领先者，将公司战略与数字化战略完美融合，并将业务与技术充分融合去支撑战略实现。

前人栽树，后人避坑。大多企业都会学习头部企业的的数字化经验，然而在数字化转型道路上仍面临诸多困境。对此于洪涛表示：大部分数字化转型跟随者在战略、业务和技术三者之间的关系普遍缺乏清晰的认知。战略目标不清晰，常常将目标制定的过大、过于模糊、无法与落地执行衔接，拥有一个正确的努力方向并且拥有一个随时洞察外部并随时调整的机制是数字化转型的起点。华为关于这方面的实践很多，很多企业也在学习但却没有学以致用。

设立一个远大目标仅是第一步。业务上还需要思考到底需要什么样的能力结构去支撑战略的实现，能力是一种可以达成目标和产生结果的一系列要素的组合，在资源制约的前提下，优先发展哪项能力以及如何构建这项能力，从组织设计、业务设计、技术支撑和数据治理上如何如何分阶段建设，企业都需要有清晰的思考。

技术方面，云计算、大数据、人工智能的应用让企业挑花了眼，任何技术只是实现数字化转型的手段，切忌盲目跟风，需要跟随企业自身的战略目标走，别人有的系统咱都有，但问题多多，人家用的比咱家好，同样的ERP都是SAP系统，应用效果却天差地别，这样的困惑还普遍存在。

因此，于洪涛认为多数企业在数字化转型过程中屡屡失败的重要因素在于：企业有数字化的理念，但却没有多少实际的行动，可能最初也采取了正确的行动，但没有共识，也没有坚持。

二、流程、系统与数据的三管齐下

聊完宏观战略，再来聊聊落地实施。战略需要靠业务能力来支撑，而能力的主要构成要素就是流程、系统和数据。于洪涛认为当前企业普遍存在的认知有三种：

1、请咨询公司把流程管理体系建立起来，业务管控和效率就会提升；

2、只要把信息系统该上的都上了，业务管控和执行效率就提升；

3、建立大数据分析平台，建立管理驾驶仓，决策和管控效率就会提升。

但流程、系统、数据是不可分割的。一个好的ERP实施一定是强调流程优化后再进行系统固化，同时进行数据治理工作，但我们也知道大量的ERP实施都是以系统功能上线为目的，800万的项目预算压缩成300万，哪里还会有流程优化和数据治理呢。

对此，于洪涛从流程、系统和数据三个角度做了阐述，并表示把这三者割裂开进行任何一项的建设都不会有效果，必须三管齐下。

1、从流程角度看，不跑在系统中的流程如何确保是规范有效的呢？而没有运行数据支撑的流程其实也很难不断优化；

2、从系统角度，没有做好流程优化和业务规则设计的系统怎么可能好用呢？而没有规范高质量的数据，系统同样也发挥不了作用；

3、从数据角度，流程不规范、没有系统支撑的数据的准确性、及时性、和完整性很难保证，数据不具有可信度也无法发挥其价值。

三、组织、文化与人的认知突破

如果说流程、系统和数据是让业务能力强化的硬性要素，那组织、文化与人则是让业务能力得以充分发挥的软性要素。

数字化时代的组织，暂不讲敏捷组织、扁平化组织等数字化转型后公司运作的组织形式，为了做好数字化转型，必须思考要建立什么样的数字化组织去负责推动转型工作：要有由各部门主官参与的决策组织，要有常设办公室负责推动设计、项目管控、绩效以及文化宣导，要有流程管理、数据管理组织，要有懂IT的业务人员参与。

数字化时代，过去稳定的经营环境已经一去不复返，企业要在激烈竞争、变化剧烈的环境中能够做大做强，要建立变革文化，通过不断变革，适应外部变化；要建立数据文化，要尊重事实以数据为根本，才能做出更好地应对外界变化的决策，从数据中找洞察，从数据中找价值；要建立迭代文化，能小步快跑、快速反馈用实践去验证可行性，而不是理论论证。

数字化转型中，对人才的要求是懂技术、懂业务、懂数据，IT懂业务、业务懂IT，要想做好数字化转型的人才支撑，这些岗位还是需要的……这些岗位都有一定的能力要求，但能力有了，还需要有意愿，也就是我们常说的组织活力，这需要的是合理的绩效评价和有效激励。

四、数字化转型行动的“正确姿势”

面对各种困惑，企业该如何行动？在每一项没做到的内容上多一些行动、多一些坚持，就可以取得一定的成效，但摆在眼前的事情多如牛毛、纷繁杂乱，如何理清头绪、确定目标、找准节奏，我们建议开展顶层规划，划清阶段，并形成共识。

从大阶段上，顶层规划确定方向、蓝图、核心提升点和路径，对核心流程进行优化、核心系统进行修复从而夯实基础，进而对部分关键预测能力和流程打通，提升关键能力，最后进入到全面分析能力建设、数字化工具持续部署、全价值链信息全面反映和管控支持的持续提升阶段。

顶层规划的价值在于营造数字化转型的变革氛围、学习氛围和思考氛围，对当前企业存在的问题达成根因共识、提升方向共识和变革内容共识，理清实现公司目标的业务架构、支撑业务实现的应用架构、数据架构和技术架构，明确项目目标、任务、周期、策略和路径。

在整个规划过程中，强调用企业架构将战略、业务、技术、流程、系统、数据进行打通串联，统一IT和业务语言。

在数字化落地全过程，强调规划、业务设计、系统试点、系统推广、应用运营全过程中IT服务的全链条贯通，轻设计、重建设、无运营优化的数字化建设一定是事倍功半的。

五、借“他山之石”，走顺畅之路

当前，新一轮技术变革持续演进，加速中国制造业实现数字化转型和智能升级，已成为共识。但数字化转型不能闭门造车，要用开放的心态去学习标杆。头部企业所采用的最先进的技术不一定是最合适，每家企业都因其行业特点、发展阶段和公司规模的不同，对技术的要求也会有所不同，因此对于标杆企业，除了辩证地看待技术和 经济 投入外，于洪涛认为企业需要重点关注以下几个方面：

1、数字化工作是如何组织与实施的；

2、对IT的投入占销售收入的比例；

3、业务与IT是如何协同的；

4、数字化建设中走过哪些弯路；

5、数字化领导力是如何体现的。

华为的数字化转型一直是中国制造业的标杆，“如何学习华为，学习华为数字化转型的哪些经验”成为企业最重要的课题。于洪涛对此，提出了自己的观点，他认为企业最应该学习的并不是巨大的IT投入，而是如下以下5个方面：

1、如何进行变革管理；

2、如何确保战略方向的大致正确；

3、如何让组织充满活力；

4、如何善用和借用外力；

5、如何坚持对数字化和变革的投入。

企业在数字化转型的过程中除了战略、技术外，人才是也关键的一环。许多企业会通过招聘、内部优选和培养属于自己的数字化人才力量，但企业落地数字化不应该 “单枪匹马”， 也需要善从外部借力，达到事半功倍的成效。

1、外力可以带来经验，如特定行业经验、专业领域经验和方法论经验等；

2、外力可以带来能力，如企业架构设计能力、业务流程梳理和优化能力等；

3、外力可以带来资源，如对于短缺人才的快速补位，对业务骨干无法专注项目的替代等。

在客户需求、技术迭代、知识更新快速变化的当下，借用外力不再是固定的项目范围、项目周期，而是长期伙伴式的伴随服务，与靠谱且懂行的数字化服务商携手同行，精准地把握行业趋势，助力企业找准数字化的方向，为企业引入最合适的技术方案和服务能力，按需快速响应，推动企业深化数字化转型。