零售历史的螺旋：从京东之家的火爆说开去

河北保定京东之家万博店开业当天顾客排队200米，当天日销118万元;北京昌平京东之家永旺店单日下单峰值1096单、成交额突破123万元;北京顺义京东之家鑫海韵通店回客率高达30%;麦考利集团在北京顺义的京东之家及京东专卖店每月保持 手机 销量500台以上;全国大部分京东之家日均人流达1500多人次，部分店面开业火爆时到店人流达到30000人次……

与今年炎热的盛夏同样火爆的，是全国各地纷纷落地的京东之家。曾几何时，刘强东以壮士断腕的气魄关掉了自己的所有店面，如今十几年过去了，京东再次强势发力线下。零售业潮起潮落之间，究竟蕴含着怎样的行业发展规律?历史螺旋式上升、波浪式前进，如今一个轮回之后，又是什么强大的力量在背后主宰着这一切?

修得绝世武功，通达兼济天下

近日，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东在《财经》杂志上发表了一篇署名文章——《第四零售革命下的组织嬗变》，给出了他的答案。

而在今年7月份，刘强东即在《财经》杂志发表署名文章，宣布第四次零售革命即将到来，一时引发行业轩然大波。如今三个月过去了，刘强东进一步阐明了他的观点。过去十几年京东走过了一条从“一体化”向“一体化的开放”的转变之路，背后的根本原因在于零售基础设施水平的大幅度改善，正是零售环境的变化催生了新一轮零售革命。

刘强东在2007年力排众议自建物流的理由已广为人知。十几年前，国内仓储、配送等物流水平非常低下，用户体验很差，直接制约着电商发展水平的提升。与其临渊羡鱼，不如退而结网，刘强东没有随大流，而是毅然决然地投身电商物流基础设施的建设，一度被认为是“傻大黑粗”。然而十几年过去后，人们发现京东构建的自营物流体系已成为其牢不可破的核心竞争力。

十年前，刘强东还提出“十节甘蔗”理论，即把消费品零售的价值链分为10个环节，创意、设计、研发、制造、定价等5个环节归品牌商，而京东作为零售商则专注于 营销 、交易、仓储、配送、售后等5个环节，力求把每个环节都吃透，打造前后向一体化的零售整合能力，从根本上提升零售的成本、效率与客户体验三要素，也定义了电商的行业标准，带动整个 互联网 零售生态的发展与水平提升。

以京东赖以起家的3C领域为例，京东从最初只是自营采销，到逐步拓展到自营物流、提供客服支持，直至承担供应商的维修服务等多个环节，完整的服务链条不仅为消费者带来体验，同时也形成了高度一体化的业务支持体系，成为京东在3C领域不可动摇的市场地位的基石。电商平台也从一种补充性的销售渠道，成为品牌厂商高效覆盖市场、打造品牌、全方位服务客户不可或缺的战略合作伙伴。

在走完了前后向一体化的零售基础设施体系建设之后，京东的眼光继续引领着行业下一步的发展方向。在发表的第四次零售革命的文章中，刘强东明确提出了“积木理论”，即京东自己所拥有的资源和能力将不仅仅服务于自身平台，而是通过“模块化”，解开业务环节之间原先的强耦合关系，将业务活动打包成独立、可复用的组件，并通过“平台化”形成稳定、可规模化的产品，开放给外部的合作伙伴使用，将自己多年形成的能力赋能于生态伙伴。

被刘强东“泄露”的京东之家

多年来，京东是一家说得少、做得多，做了也不说的公司。实际上，当刘强东今天向公众介绍“积木理论”的思想时，这一理念早已在京东体系内部得到贯彻，并已结出了丰硕的成果。回到文章开头所提到的京东之家、京东专卖店体系，这是京东3C从去年开始就悄悄布局的一盘大棋。

2016年4月，京东3C举行战略发布会，宣布了从品牌零售商向品牌服务商升级的战略。随后，京东3C的线下开店计划就紧锣密鼓地展开。4月18日，第一个店与深圳联通合作落地，6月18日开始与杭州联通的合作实验，10月1日开始与恒大和的合作，11月11日第一家京东之家在长沙开业，紧接着第一家京东专卖店落户云南……从扫码购到现货购，从店中店到独立店，从楼宇店到第三生活空间、次商圈……京东3C不断摸索试错，快速迭代，终于形成突破。

回顾京东之家的成功经验，京东集团副总裁、3C文旅事业部总裁胡胜利认为京东企业的价值观发挥了核心作用。京东之家团队不走捷径、不占便宜、不作恶，始终把合作伙伴的利益放在第一位。正是在这样一种理念的指引下，京东之家率先在业界打通了电商平台赋能线下门店的创新模式。与传统零售相比，京东之家以客户需求为中心，以场景构建为导向，追求薄利润、全品类、高效率，实现场景化体验、 社交 营销，引爆线下。

“如果不是刘总发微头条披露了京东之家项目的秘密，我们原本打算开到300家店再开发布会。”胡胜利是京东行胜于言风格的典型代表。

向“整合+组合”的演进之路

除了团队的踏实肯干，京东之家项目实现从0到1的突破，还依赖于京东平台的能力。京东物流的智慧供应链大大提升了物流效率，JD Smart、JD万家、京东数据云平台等则为智能选品、门店管理、营销管理等提供了强大的技术支撑。而这些能力恰恰是过去十几年京东所积累的核心能力，如今全面向线下合作伙伴开放。

以京东之家的智能选品为例，这个系统其实最早脱胎于几年前京东为自营采销计划开发的智能供应链系统。一个京东之家门店平均管理7万多个SKU，现货达1000款，这都是传统零售门店模式下无法想象的。京东以前为自身交易开发的各种系统及工具，已经过了海量业务实战的检验，如今开放给线下合作伙伴，把自身的技术与资源“积木化”，在新的合作领域创造全新的价值，是开放、赋能的典型应用。

伴随着京东平台向不同类型合作伙伴开放的过程，京东的企业组织形态也正在发生着变化，就是从“整合”向“整合+组合”的方向演进。

在过去的前后一体化时代，京东讲求的是“整合”，即以内部模块为基础，将业务各环节强耦合在一起，形成高效的运营体系。京东的这一特点已经给公众留下了深刻的印象。从自营采销保证行货，到自建物流、仓配一体化保证配送效率与客户体验，再到业界最长、最有价值的大数据支持智能 商业 的不断升级，都是京东“整合”一体优势的充分体现。

而京东要演进的积木组织形态是“整合+组合”。整合是以京东为主导，根据未来零售创新的趋势，京东非常高效地整合出一套“一体化的解决方案”，直接助能(enable)于客户;组合则是以业务为主导，客户可在类似于应用商店的平台上挑选应用的组合，满足各自的需要，平台向客户赋能(empower)。

在前端，是京东灵活自主的业务团队，这些业务团队离客户最近，能够精准地理解需求，并在此基础上快速响应。在后端的是与业务弱相关的职能积木，是集团业务的公共基础设施。这些积木在各自的领域内不断深入求精，并支持整个组织体系的运转。越是在前端，组合性就越高，充分调动业务团队的灵活应变性;越是在后端，整合性就越高，限度地进行资源协同和复用。

在京东之家项目的推动过程中，京东组织就充分发挥了积木结构的优势。前端的3C业务团队深入行业，对业务痛点进行深入剖析，对客户及合作伙伴的需求准确把握，从而能快速试错，探索出创新的发展路径。而后端的物流、技术支持体系则能限度地共享资源与经验，使项目少走弯路，使项目投入与消耗化。

刘强东认为，零售业正在向去中心化的无界零售方向发展，未来零售交易的核心将不再以流量为中心，而是更关注交易的本质——“产品”、“服务”、“体验”和“数据”。品牌商和零售企业只需要聚焦在自己最擅长的事情上，例如将产品做到、将场景体验运营到，而零售基础设施的服务商将提供的解决方案支撑。零售生态的合作伙伴可以各自发挥所长，形成“积木化”合作，实现企业及社会资源的组合。

“我们过去开的街边店已经身处市场竞争的‘血海’，一百多个店面仅销售几个品牌、20多款产品，同质化越来越严重，客流越来越少。”谈及线下零售店面的现状，北京佰福恒泰集团董事长胡大波深有感触。“在与京东之家合作后，奇迹发生了，今年4月份达到了30%回客率，让我们非常兴奋。京东之家的前置库存及配送系统非常便捷，选品之后可以快速配货到店面，加速了货品周转，没有卖掉的货物可以快速调配到缺货的店面，我每年亏损一千万的包袱一下子就甩掉了。”

零售的未来不是“帝国”，而是“盟国”，是共生、互生、再生的世界。零售生态的每个参与者通过不同的积木组合高效合作，演化出无界零售的无界场景。零售行业也将有机会告别低层次的同质化竞争，而形成差异化竞争合作的新 游戏 规则，在零售生态中发挥不可替代的作用。或许这就是第四次零售革命崭新的未来。