阿里Q4财报的背后：商业生态增长持续发力

来源 / 砍柴网

作者 / 周兴斌

经济 学家布莱恩·阿瑟在《 科技 的本性》（The Nature of Technology）一书中写道，「一项技术的许多组成部分被其他技术共享，因此随着这些成分在主技术『之外』的其他应用上有所改进，大量进步就这样自动产生了。」

在 互联网 商业 中，平台化的商业模式也以看作能够被“共享的技术”，而互联网商业的进步过程，也是平台化的商业模式不断衍进的过程。

作为国内互联网商业最成功的代表，阿里巴巴于5月22日发布了截至2020年3月31日的2020财年第四财季及全年财报，用数据诠释了平台型经济体的在商业领域的巨大成功。

GMV破万亿美元的背后：阿里数字经济体生态效应持续发力

财报显示，阿里Q4营收达1143亿元，同比增长22%，全年营收为5097亿，达成了年初公布的收入指引，同比增长35%，其中净利润增长74.9%，达1403.50亿元。财年内，天猫GMV（未支付订单除外）同比增长23%，阿里经济体全年GMV突破1万亿美元，达7.053万亿元人民币。

5年前，阿里曾对外界表示，要在五年内成为世界上第一个平台销售过万亿美元的公司，显然，在阿里数字经济体的生态效应下，这个目标成为了现实。

从营收结构上来看，整个2020财年，核心商业业务营收占到阿里总营收的85.56%，营收达到4361亿元，同比增长34.8%；云计算业务员占比7.85%，营收超过400亿元；数字与 媒体 业务营收269亿元，同比增长42.5%，创新业务营收66.43亿元，同比增长42.4%。

作为阿里的核心业务，核心商业的增长仍然是阿里营收的主要增长引擎，实际上以淘宝、天猫为主的线上零售触达，以菜鸟网络、饿了么等为线下服务保障，阿里已经形成了覆盖9亿主流消费人群的C端零售、服务体系。

KK曾经在《新经济 新规则》中提到：企业就像是在生态系统中进化的有机体。生态和谐并不是静止不动的完美，而是一个不断打破平衡又再平衡的过程。

对于像阿里这样的经济体企业生态来说，其生态内部的和谐是一种动态的，不断再创新、再平衡的生态演进过程。

今年3月份，支付宝在合作伙伴大会上宣布要做全球最大的数字生活开放平台，这意味包括蚂蚁金服在内的阿里生态迎来一次重要的改变。从支付工具到数字生活开放平台转变，实际上就是阿里经济体C端商业生态打破旧平衡、建立新平衡的过程。

即，以数字生活开发平台为承载，进一步整合C端供给（货+服务），在阿里强大的运营能力下，对支付宝本身庞大的流量池进行“再激活”，以全新的流量生态+服务生态赋能B端商家，发掘存量时代的增量红利。

在下沉方面，2019年，下沉市场是阿里电商业务的新增长点之一，以聚划算为触达，阿里零售业务深入挖掘下沉市场增量。

在用户覆盖上，根据财报数据显示，今年4月，阿里巴巴数字经济体全球年度活跃消费者达9.60亿，其中在国内市场的7.8亿中国消费者，分别占中国发达地区人口的约85%，下沉市场的约40%，而在去年整个阿里中国零售市场新增的7000多万活跃消费者中，有70%都来自于下沉市场。

云计算业务方面，从云计算行业本身发展的轨迹来看，如今的云计算年行业仍处于线性增长阶段。

作为国内最早入局云计算领域的企业，阿里云作为行业的领跑者占据着主赛道。根据IDC的一份研究报告显示，去年下半年，再中国的公有云服务市场中，阿里云计算IaaS+PaaS市场份额为 41.9%。未来，随着疫情期间企业“上云”意识觉醒，阿里云有望进一步获得的新的增空间。

从供需匹配到供需干预，阿里商业生态“再进化”

阿里能够实现持续稳定的增长，其根本原因在在于经济体本身的生态效率。客观的来看，如亚马逊、阿里并不是所有业务都盈利，但整体上达到生态生产效率的提升。从流量的角度来看，这其实也是一种流量生态效率的具象化。

用一个公式来表述的化就是，流量生态效率=流量广域覆盖（Coverage rate）×流量协同（Coordination）×流量转化效率（transform）。

即一个流量生态中不见得每个部分都有很强的变现能力，更需要达成一种整体流量效率。

所谓流量广域覆盖，其实就是流量池足够大，作为整个互联网商业的基础设施的一环，阿里流量覆盖至电商、新零售、本地生活、数字娱乐等诸多领域，水够大，鱼也自然够大、够多。在流量协同方面，由于业务覆盖面广，得以覆盖人们衣食住行学等诸多领域，不同属性的流量面对不同需求可以相互转化。

在流量转化效率方面，一方面支付宝、淘宝、天猫等超级入口粘性本来就强，另一方面，以淘宝直播为代表的新方式规模化成长，进一步激活流量变现价值。.

互联网经济活动的主体是生产者、消费者和第三方渠道，而互联网技术本是实际上起到的是渠道的承接作用，因此作为本质上的第三方，互联网的商业本质就是增值服务。

因此，渠道本身的效率越高，供给端到需求端的路径越短，供需匹配效率也就越高。

在笔者看来，阿里其实最终要做的不仅仅是缩短供需匹配的路径，而是在数字经济的趋势下做到对供需的增量干预。

以疫情期间阿里数字化抗疫为例，疫情期间，阿里巴巴集团联合蚂蚁金服集团，通过利用数字经济生态中的商业力量和技术力量，全方位地参与到中国乃至全球抗击疫情的战役当中。截至3月底，阿里巴巴经济体累计投入抗疫近34亿人民币。

据悉，疫情期间依托数字化的供给整合能力，阿里将口罩、防护服、护目镜等7315万件急需的抗疫物资送达武汉等国内各地。在物流方面，菜鸟物流已经向全世界147个国家和地区送达医疗物资超过1.3亿件。

作为一家企业，在特殊时期能够发挥如此强大的供给调动能力，不仅仅是阿里社会型企业人格的具象化，更是作为一个平台经济生态对供需匹配、甚至调节能力的体现。

在阿里扎实的数字化基础下，这样的能力未来可能进一步延展至B端，将数据的生产力效用最大化，从而完成阿里商业生态从C端到B端的“再进化”。

结语：

阿里巴巴的成长史嵌套在国内互联网行业的发展史中，从最早做B2B，到PC时代的淘宝网，到天猫诞生，新零售提出，到如今GMV破万亿美元的阿里经济体，这家公司一次又一次见证了中国互联网的一路走来的低谷和高光时刻。

当历史的尘埃退却，“让天下没有难做生意”这一愿景始终是阿里巴巴的底色。如今，数字化的产业互联网大幕已然拉开，作为国内数字化商业的引领者，阿里又能为整个互联网商业生态带来怎样的改变，我们仍然期待。