妙生活离场，生鲜赛道死亡名单再添一家

生鲜赛场的死亡名单上，又多了一家。

" 妙生活在上个月已经清算完毕，最终，账面上的钱只够清算货款与薪资。" 一位已经离开妙生活的采购人员对《灵兽》表示：" 内部从 8 月份，问题就已经凸显，预示着会走到这步。"

与同样身陷囹圄的另一家社区生鲜电商呆萝卜的现状相比，妙生活显得 " 低调 " 很多，没有拖欠员工薪资，没有拖欠供应商货款，选择了一种悄无声息的方式，在这个寒冬离开四年的战场。

而如今再回过头看妙生活的发展轨迹，其在每一个生鲜风口下都有它的身影，舍弃原有爆发力弱的 商业 模式，妙生活 " 努力 " 迎来了一次次的转型，但最终无力回天。

多年来，在妙生活的内部，面临着战略打法不清晰，导致经营状况较差的困惑。在外部，又面临盒马和叮咚买菜的竞争与裹挟，一路不温不火的妙生活，无奈地倒在了 2019 的寒冬中。

融资疑云，及时止损

别低估生鲜的烧钱速度——这是从业者在圈子里的口头禅，而资金链断裂也成为了压死骆驼们的最后一根稻草，就连黯然退场的妙生活也亦然。

一位接近妙生活的人士告诉《灵兽》，妙生活从 8 月份开始加速关店，在去年 11 月时，曾计划卖身，但最终却都没有谈拢，之后尝试过几次战略转型，但效果都不明显。

对此，《灵兽》向妙生活求证，截至发稿时，对方尚未回复。

4 年前的生鲜爆发元年，妙生活的 3 位创始人分别带着 " 易迅网供应链、运营和技术负责人 " 的光环出来 创业 ，自己出资搭建了 " 妙生活 " 的雏形，这一路上，妙生活都在探索该如何搭建最良性的盈利方式。

甚至在去年年中，创始人邹志俊还在《灵兽》的专访中表示，妙生活不签对赌，不承诺业绩，也不保证一定将门店开到多少家，但会尽全力跑。

事实也的确如此，" 只要看不到希望的门店，老板就会关闭，最终才能把账全部结清。" 妙生活内部人士表示。而邹志俊能够果决收手的背后，也是对企业的预判和良好的及时止损能力。

回顾妙生活的融资轨迹，创立 2 年间，共官宣融资 2 次。

2015 年 10 月，妙生活完成了 500 万元美元的 A 轮融资，此轮融资由钟鼎创投独家 投资 。彼时，融资主要用于门店的拓展。正是在这一年，妙生活的门店数量达到了 38 家，基本覆盖了上海的主要区域市场。

第二次融资官方说法在 2018 年年初，完成 B 轮 2 亿元人民币融资，但这则消息一直没有被公布，按照邹志俊的理解，要先把事情做好，当前最重要的事情是开店，做好布局。" 我们的资金，足够支撑我们再开 200 家门店。"

截至关闭前，妙生活在上海的门店数量仅达到 80 家，A 轮投资人钟鼎投资也已退出股东行列。

两年前的近 2 亿元人民币融资，在那个战火纷飞的生鲜市场并不能维持多久，况且，妙生活还是一家持续在试错和重配送的生鲜企业。

" 店仓一体 " 的开创者之一

与生鲜创业时代下的大多数企业定位不同，妙生活最初以门店为基础，这既是生鲜的零售场所，也是 O2O 的仓。

彼时，在新零售的试验田上海还没有盒马，直到一年多后的 2016 年 1 月，盒马才成立。半年后，天天果园才启动 O2O 战略，采取 " 门店 + 前置仓 " 的思路。所以，妙生活也一直被贴上了 " 店仓一体 " 开创者之一的标签。

在妙生活的战略中，一直想要围绕 " 便宜和便利 " 去解决生鲜行业的痛点。

所以，妙生活在创立初期，采取了商区店（暗仓）和社区线下店结合的方式，但因缺乏彼此间的配合，订单密度难以支撑，后来将商区店关闭，主攻 50 平方米的社区店，品类以水果为主。

而在便利的相关战术中，妙生活从一开始，就是线上（含自营 APP 微信 和第三方）、线下全渠道运营的 " 新零售 " 模式生鲜店，从而获得了资本的青睐。

更关键的是，妙生活斥巨资培养了自己的物流团队，只有很少部分与第三方平台合作，并针对此计算履约成本仅为 5 元，所以配送门槛为 29 元即可免费配送。要知道这是在一线城市上海，而以每日优鲜当前的密度来讲，履约成本还在 12-15 元。

甚至在彼时，邹志俊坚定的认为，当门店开到一定规模时，各种优势都会显现出来。

2018 年初，随着新资本注入妙生活，其也迎来了第二次转型。

门店从 50 平方米扩大到 100 平方米，品类从以水果为主扩展到全品类生鲜，包括水果、蔬菜、鲜肉、水产、牛奶、调味品等，SKU 达到了 800-1000 个。

在经营最好的妙生活上海万安路店，100 多平方米月营收已经突破 100 万元，而仅几十米之隔的永辉生活门店，月营收在 60 万左右。而核心就在于妙生活的线上运营能力和物流服务能力。

但时隔一年的时间，妙生活就将 80 家门店全部关闭。

妙生活的内部人士告诉《灵兽》，在选择品类扩充的时候，妙生活舍掉了以水果为核心的定位，全品类的打法并没有让其产生核心竞争力。

资金链接近断裂的妙生活，启动了 " 合伙人制度 "，即在妙生活工作半年以上的员工，熟悉了妙生活的模式和门店的经营状况后，可以考虑是否要投资。门店由公司控股，统一提供商品供给和物流体系，店长拥有经营权和分红权。

而对于这个合伙人的加盟情况，内部人士表示，效果并不明显，大家的积极性并不高。

四年间，妙生活先后开启了舍弃前置仓模式，自建物流团队，主攻社区店，将门店迭代增加面积，从而向全品类扩张，开放合伙人加盟制度等一系列的自救方式，但结局好像早已注定。

经营状况差，战略不清晰

" 妙生活培养起了我生鲜到家的习惯，但它的现场管理、选品和商品都太差了，况且现在能选择的平台也比较多。" 家住上海大宁路的消费者告诉《灵兽》，妙生活的关闭是意料之中，但也很惋惜。

从爆料者提供的过去现场图来看，妙生活门店内前台 " 极其粗糙 "，基本毫无优势可言，商品的新鲜程度低，而迫于损耗压力，员工也不再及时处理。

而在 媒体 公开报道中，妙生活的后台和管理都存在很大问题。

据报道，今年年初，数家妙生活被附近居民投诉，其制氧机、冷气等保鲜设备噪声烦人，严重影响家人正常生活，在居委会协调下，" 妙生活 " 承诺整改，但后续音讯全无。

要知道，制氧机的噪声主要维持店内鲜活海鲜水产的生存，而这一品类也是妙生活提升客单价的重要品类之一。

接近妙生活的行业内人士称，妙生活有些老店的运营情况、商品陈列和卫生等都不行，但新开的二代门店在前场还可以。但《灵兽》了解到，妙生活将门店扩充至 100 平方米后，盈利情况好的门店仅占少数，后又进行 SKU 的调整，增加蔬菜品类，想要以高频带动消费。

从妙生活的规模来看，因需求量小，没有议价能力，势必在供应链端没有优势，且因实行商品日清政策，损耗居高不下。甚至妙生活试图想要通过收割夫妻老婆店，实现连锁化的经营，带来规模化的采购效益，也是增加议价能力的自救手段，但都无法扭转局面。

再加上，上海本就是战火弥漫的生鲜赛场，盒马的根据地，后起之秀叮咚买菜，有资本加持的每日优鲜，都在虎视眈眈，争夺这个市场的份额。

妙生活的内部人士将公司的 " 倒闭 " 归结于 " 战略不清晰 "。可云深不知处，妙生活对于零售的理解或许还有偏差，毕竟，创业者带着 互联网 的基因走入这个行业，首先就是过于看重了线上的 营销 能力。

然而，无论是线下的哪一种业态，本质还是零售，衡量的维度还是商品、流通和服务。唯有通过构建优势供应链，降低成本，进而带来更大效率的提升和良好的用户体验，才能具备一定的盈利能力，否则只能沦为陪跑者。

顶着互联网光环的企业和模式，正在线下的实战中，一个接连一个地倒下。下一个，又会是谁？

来源：36氪