C 轮融资 1.6 亿！年营收 20 亿！8 年创业他悟出 1 个最实用增长策略

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我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

1 年收入 20 亿，背后的增长模型是什么？今天分享给你。读完本文，你也许能找到属于自己的最优模型。

1 个增长模型的关键参数有哪些？用户基数、客单价、消费频次 ... ... 不同参数的排列组合，可能让你的增长事半功倍。

王锐旭，兼职猫创始人。2013 年大三时，他创办了这家公司，随后 7 年时间，累计服务了 3300 万求职用户，为 147 万企业带来灵活用工服务。 2020 年，兼职猫完成了营收 20 亿的目标。

2021 年 3 月，铅笔道创始人王方对话王锐旭，关于 " 增长模型搭建 "，他结合 8 年实战经验做了详细分享，以下为部分观点。

1、to C 增长模型的核心参数？

ROI（投资回报率）。

2、to B 增长模型的核心参数？

总体来说是水桶理论。相对重要的：续费率、客单价

3、造成二者（toB、toC）不同的本质原因？

to C 用户感性，获客快也流失快，补贴是常用战法。to B 用户理性，更关注为企业创造的价值（降本提效增收）。

4、to B 模型的核心——续费率，怎样提升？

做到 3 件事：1）服务流程化，人员分工，考核机制；2）系统化（如 SOP）；3）关注客户反馈。

5、to B 模型的核心——客单价，怎样提升？

做到 2 件事：1）提高服务质量；2）增加服务广度（品类）。

... ...

更精彩的内容在后面，往下读，你必然有所收获。

以下是这次对话的完整内容，源自 " 铅笔论道 " 线上访谈，已由编辑做简单整理。

To B 和 To C 的增长模型

铅笔道：兼职猫在 2020 年实现了 20 亿收入，在实现这个目标之前，您才完成的最大的挑战是什么？

王锐旭：在 2020 年刚开始，我们就定了 " 双二十 " 计划。第一个 " 二十 "，是为 20 万灵活用工人群提供服务。这个是指在兼职猫 3300 万总用户中，我们自营的实实在在在线的那 20 万用户。第二个 " 二十 "，就是实现营收 20 亿。

虽然经过大家的努力，完成了目标，但是压力还是非常大。在这个过程中，最大的挑战是整体业务增长模型的构建。

作为一个 CEO，我要考虑产品体系的搭建，还要考虑在获客、转化、售后到后端裂变整个过程中把数据一个个链接，最后形成一个良好的商业模式。在完成 20 亿目标的同时，我们的现金流都保持的非常好，也完成了利润指标。这个成果的背后，我们付出了很多的努力，非常考验大家的心理强度。

铅笔道：您提到一个非常核心的词叫增长模型，可能影响到增长模型参数很多，像用户基数、客单价、消费频次、续费率等等，能讲一下在您的增长模型里面的参数么？

王锐旭：我们的业务有 To B 也有 To C，所以在做增长模型的时候考验比较大。大家都知道兼职猫一开始是做 To C 的，增长模型就是一个很典型的 APP 推广增长模型。到 2020 年，To B 成为我们的重点，做这部分的时候有几个指标是我们重点关注的，一个是获客，另外一个是签约率，还有就是客单价。

铅笔道：您觉得 To B 和 To C 这两种商业模式的增长模型，它的本质区别是什么？

王锐旭：我们是在 2017 年开始从 To C 转到 To B，刚开始的两年受到的考验非常大，小伙伴们很多都不适应。简单来说，这两种模式在表象上看起来就是很不一样的。B 端客户消费比较理性，他们采购服务可能要有三方比价，甚至也有可能通过招标等过程去选择一家适合他们的企业。同时，与 B 端客户合作之后，就会比较稳定，不会随意更换。因为对他们而言，更换服务企业成本是较高的。

C 端客户的决策相对来而言比较感性，有时候大家聚一起商量一下，或者突然想到需要这个，扫个二维码就直接付费了。当然，C 端客户流失也比较快。在过去，很多企业吸引 C 端用户最经典的战略就是补贴，这种方法可以快速构建增长模型和商业模式。

还有一个本质的区别，就是两种模式关注的重点不同。做 To C 服务的时候，更多是关注 C 端用户直接的感受。在做 To B 服务的时候，我们的核心关注点就是企业用户效率的提升，能够帮助他们降低多少成本。

铅笔道：如果想要 To C 增长模型可持续性地去增长，你认为最重要的参数是什么？

王锐旭：如果要持续性地增长的话，我觉得比较重要的是 ROI，它是正数还是负数。如果是正数的话，你可以持续地投放和持续地赚钱。如果是负数的话，可能随着你投放的加大，亏钱的速度会更快。

铅笔道：在 To B 的获客模型里，您觉得哪个参数最重要？

王锐旭：我觉得应该是客单价，因为 To B 需要一些成本。比如在销售环节，不管直销还是分销，这个过程中获客都需要成本。同时，项目本身也需要成本，此外，售后服务和中台环节都需要成本。你需要承担这些成本，如果你的客单价比较低，毛利率就会低，公司甚至可能会亏钱。如果客单价较高，公司的盈利情况就会比较好。

铅笔道：为什么做 To B 不像 To C 那样追求用户的基本面？在增长模型中，不重点关注用户基数、消费频次等，而是重视客单价？

王锐旭：我觉得有两个核心原因。

第一个，如果我们只关注 B 端的规模，是不一定有效的。因为 B 端的服务是持续产生的，我们很难保证一个人能够服务 1 万家或者几万家客户，这样服务质量会很差。所以，我们不能一开始就关注客户的总规模。

第二个，还是获客成本的问题。在服务链条里面，销售、客服、技术等成本都是固定的服务成本，如果你的成本太高，客户买单的价格就会更高。如果要大量获客，就要付出更多的成本。

铅笔道：To B 增长模型里的几个参数，像客单价、消费频次、获客成本、交付成本等等，如果按重要性排名的话，您怎么排序？

王锐旭：我觉得都重要。这个符合一个水桶理论，如果有一个很短的短板，水就会漏掉了。

但是，我觉得每个阶段重点关注的点是不同的。兼职猫在新一轮融资后，开始关注总体规模。在更前一些的阶段，会关注前端的一些指标。还有，我们有准备想去 IPO，所以增长率会是接下来比较关注的。这就是为什么说创业很难，因为我们在不同的阶段，要面临不同的挑战。

To B 创业者的核心：续约率

铅笔道：做 To B 创业，在获客方面请您分享几个有效的策略。

王锐旭：我觉得应该围绕着几个点来打。第一点，需要从大市场到小市场。兼职猫做在 To C 时候的商业模型对客户是比较友好的，再到 B 端以后，整个品牌的知名度比一些单独做 B 端的企业要高一些。

第二点，要精准地去获客。我们会选择去参加一些论坛、讲座等活动，能吸引到企业的老总或者其他高层。有的企业会选择地推的形式，去企业实地做推广。

铅笔道：您觉得这几个策略创业者应该长期做下去么？

王锐旭：我觉得从大市场打到小市场，不一定适用每个行业合每个领域。有个别的同行，他们只有 To B 产品，那么就不适合从大市场打倒小市场。纯 To B 产品的企业应该关注行业口碑、行业排行以及如何裂变等方面。

铅笔道：结合您自己的经验，在实现 20 亿营收的过程中，哪个参数是影响比较大的？

王锐旭：我们最早在做整个目标规划的时候，一直在做商业模型的推演，把大的部分分解成极小的，然后推算我们能不能完成目标。

在这个过程中，我们觉得需要非常关注对 To B 客户的服务质量，这是一个企业的核心，另外一个就是客户的续约率。续约率衡量了一个企业的服务质量，因为只要客户觉得我们的服务是有价值的，而且是有效的，才会续约。如果我们的服务没有价值，就算把客户拉过来，最后还是会流失掉。

铅笔道：如果做 To B 创业的话，以一年为周期来看，创业者达到一个多高续约率是比较正常的？

王锐旭：之前是有一个非常明确的指标是 70%。就是说在一个服务周期里，如果超过 70% 的客户续约了，说明这个产品是真正有价值的。当然，不同的产品有可能不一样，还是要看具体去的情况。

铅笔道：您再分享一下续约这个问题，逐渐解决的过程是怎样的？

王锐旭：解决相关指标的话，我们是通过逻辑推演的分解完成。举个例子，比如客户反馈我们的交付有点问题，这个时候就要去分解交付由哪几部分构成，每个部分的数据变化是怎样的，还会和行业里领先企业的做对比，看看我们有没有增长空间。我们就是用整个的推演过程来提升整体指标的完成数据。

铅笔道：这些事情还是比较琐碎的，您是亲自抓这些工作吗？

王锐旭：如果在某个重要的阶段，我们亲自抓这些重要的指标。因为我们是做人力资源的，会围绕着公司在不用的战略阶段做相应的人力调整。

在 2020 年，我们就做了一件比较重要的事情，在服务环节成立中台部门和客服部门。中台部门能够很大地提高效率和服务质量。当时我们找到了行业里相对专业的人员，由管理者制定相应的 KPI 指标，然后把 KPI 指标分到每个人身上。这样能够保证企业能够有序地往前推进。

铅笔道：对 To B 创业者来说，要提高续约率，您建议他们要做好哪几件事？

王锐旭：我觉得不同的阶段还是要做不同的事。

第一点，把你的服务分成几个重要的环节，然后配置专业的人才，根据考核和计划来匹配工作，最后是完成整个售后体系的搭建。

第二点，要重视售后层面的体系的稳定性。

第三点，就是关注客户的反馈。

像我们这种服务企业，我们自己有 147 万服务企业数，服务内容很多，可以付费招聘，也可以免费招聘，还有外包、人事代理等等，这些部分的售后环节都是不同的，所以客户的反馈很重要。我平时会经常接触我们的客户，会要求对客户进行回访，

铅笔道：在您刚才提到的几条经验里面，有哪条是您实际遇到过的问题？

王锐旭：我觉得应该是售后体系搭建这部分。当时我们从 To C 转 To B，遇到了很大的挑战。我们当时推出一些增值服务，卖给 B 端客户，但是没有考虑到售后环节，然后出现了一些问题。当时我们的问题就是，用 To C 的思维去做 To B 的事情，把这两者当成了同一种的服务对象。还有就是组织架构的问题，当时还是 To C 的组织架构，没有考核和 KPI。后来我们痛定思痛，花了很多时间，来做售后服务体系的搭建。

铅笔道：您在制定规则的时候，是怎么考虑的，怎么慢慢调整过来的？

王锐旭：当时我们觉得最初阶段要有更高更狠的目标。当时分配指标是从上而下的，可能很多人没有足够的能力完成目标，等下一季度的时候就放弃了，对整个大盘而言是非常不好的。所以我们觉得，创业企业不要定太高的目标，目标完成率超 90% 是不对的。

后来我们就去诊断。在目标分配下来以后，每个周期都要跟踪指标完成度的数据情况，根据数据变化以及背后的原因，分析在哪个层面出了问题，然后就去有针对性的重点跟踪解决这个环节的问题。

铅笔道：在完成 20 亿目标的时候，是否把续约率做好，其他问题就迎刃而解了？

王锐旭：我觉得没这么简单，只解决单个指标不一定是有效果的，可能我解决了这个指标，因为另一个指标没有做好，整体就受影响了。

举个例子，有可能续约率提高了，但是客单价下降了。如果我们要求销售团队续约率做到 90% 以上，可能他们就会为了吸引客户而降低价格，然后价格降低了服务质量也会变差，最后形成一个恶性循环，最后导致续约率下降。我觉得这是一个动态平衡的过程，也是创业里最难的一个点。

创业不是考试，是没有标准答案的。

铅笔道：你们的续费率增长曲线是怎样的？

王锐旭：类似一个指数增长曲线，刚开始虽然比价低，但是经过几个周期的修正，后来就快速提升起来了。当然，过程中也有一些波动，是因为我们在做一些纠正。

To B 创业如何做好产品？

铅笔道：您觉得要把一个低客单价产品提升成一个高客单价产品，To B 创业者该如何去做？

王锐旭：第一点，提高我们的服务质量。你产品的服务质量客户对此都有一个心理预期，如果产品的口碑或者服务做的不好，客户很难买单，或者客户只能接受低价。

第二点，应该增加产品的广度。并不是说要你去多元化发展，而是针对同一个客户，你要有满足他不同需求的产品，而且能够让他购买，客单价同时也可以得到提升。

铅笔道：您在扩展产品广度的时候的边界是什么？如何探寻用户的需求？

王锐旭：第一点，知道你的服务对象是哪个群体，它适合什么。第二点，你的产品是否在同一个逻辑上，在同一类型的方向里面能否复制。

铅笔道：您觉得哪些机会是应该去看中的？能够决定要不要做一些事情？

王锐旭：刚才我们说过一点是，市场或者客户资源是否匹配。

第二点就是，我觉得要看市场需求，看市场是在快速上涨还是下滑。如果市场需求的上涨，行业竞争没那么激烈，我觉得会是一个机会。

第三点是看组织能力。如果我们有很强的人才后备资源，也能够快速的去复制，那么加入一些需求是可以承受的。如果有的需求加进去造成客诉率变高，那么还不如不加。

第四点是有没有明确的品牌定位。在整个多产品的矩阵发展过程中，如果没有明确的定位品牌，就不再是这个品牌了。

我们在做多元化矩阵的时候，会聚焦人力资源这块，然后围绕灵活用工做很多业务，而不是跨界到别的领域。等到我们成为一个百亿级的企业，可能再去做一些别的尝试，让产品体系变得更丰满。

铅笔道：在 2020 年扩展产品线的时候，您有哪些印象深刻的经历？

王锐旭：2020 年我们拓展了有好几个产品线，例如云校招，我们把它定位为针对高校和政府两个群体的系统性服务。这个产品就是利用了原有的校园和政府资源，打通 C 端资源，起到了很好的效果。特别是在广州地区，我们主打云校招 3.0 的概念。但是这并不是我们创造出的一个新的市场需求，而是根据原有的市场需求做出的创新。

在疫情之后，原有的校招模式不再适用，都变成了直播的模式。学生在线可以一键投递简历，简历很多带附件，我们就新增了分析附件的功能。

还有就是去年下半年，我们主要关注灵活用工信息化服务，做出了云端产品。兼职猫的就业人员都是可追溯的。我们的系统给我们内部的项目做了很大的提升，未来我们还会开放出来，让更多的企业使用。

铅笔道：您有设想如果没有扩宽产品线，会是怎样的一种情况？20 亿营收里面，因为扩展产品线带来的收入占多少？

王锐旭：如果没有扩宽产品线的结果，就是我的目标没办完成，我们的亏损可能会加大。

如果我的产品线不够丰富，因为成本是固定的，那么收入上不去利润肯定会受影响，原来的正向利润可能变成反向利润。我觉得新的产品线其实也带动了旧产品线的增长。

铅笔道：当原来的产品线做到什么程度，才合适去开拓其他的产品线呢？有没有一定的量化指标？

王锐旭：不同产品其实都会有一个生命周期，我们可以把产品大致分为瘦狗业务、问题业务、金牛业务等等。所谓的金牛业务就是指市场占有率和现金情况比较好的业务。问题业务是指市场占有率低增长也低的业务。我们可以把不同的业务分阶段的去管理，不同的阶段做一些对的事情。

铅笔道：如果想通过提升 To B 产品质量来提高客单价的话，您有哪几个策略可以分享给大家？

王锐旭：我觉得核心是价值的提升。就像在招聘这条线上，不同岗位的价值是不一样的，交付的不同阶段的价值也不一样。对于不同价值的东西，客户能够接受的价格也不一样，所以客单价也不一样。

我举个例子，如果我们给餐厅提供一批萝卜，带泥的萝卜价格肯定低，如果洗了泥，价格就变高了，如果再削了皮，价格就会更高，如果又切好了，价格自然又高一些。

铅笔道：作为一个创业者，如果要不断提升产品质量，他应该重点关注哪几个点？

王锐旭：我觉得最核心的关注点应该是市场需求的变化，客户关注什么你就关注什么。