马云吹牛，任正非绸缪：成功的领导者，都善于提供“确定感”

 

1999 年， 马云 曾有过一段非常艰难的时光。

当时，阿里巴巴刚刚创立，因为缺少经费，条件很艰苦，18 个人挤在一套民房里面，领着 500 元的月薪——而就这个工资水平，还常常无法保证。

那时候，马云天天出去找钱，但总是被人拒绝。在高盛入股之前，先后有 37 家 投资 公司拒绝了他。

每次回到湖畔花园，面对员工们的殷切目光，马云只能装作信心十足。

他总会牛逼轰轰地说：" 今天我们又拒绝了一家投资公司。"

而实际上，是又一家投资公司拒绝了他。

马云 创业 伙伴，阿里资深副总裁彭蕾

据他的助理陈伟在《这就是马云》里写到，某年年底，员工没有年终奖，还必须加班。马云把大家组织起来开会，问道：" 如果你有 500 万年终奖，想怎么花？"

员工们兴奋地你一言我一语，幻想自己有钱后的样子，畅谈了一个小时。马云说：" 好！大家说的这些都会实现，接下来干活吧。"

有员工哀嚎：" 马总，让我们再说会儿吧，我才花了 300 万呢！"

于是，公司里充满了快活的空气，大家继续开心地干活。

阿里巴巴创业初期团队合影

与马云的没钱穷开心形成鲜明对比的，是另一家企业有钱却愁眉苦脸。

2000 年，成立 13 年的华为已经成长为一个庞然大物，销售额达到 220 亿元，利润高达 20 多亿，是中国电子工业百强之首，在全球也有了不小的名气。

但与马云的乐观恰恰相反的是，任正非对形势的估计非常悲观，他在公司内部发表了《华为的冬天》一文。

任正非开篇就说道：" 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？"

他说：" 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。 失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 "

基于上述判断，任正非提出：" 我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机……这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。"

马云和任正非，一个没钱，却对未来很乐观，让员工幻想年终奖有 500 万，并承诺一定会实现；一个有钱，却对未来很悲观，让员工幻想冬天的寒冷，并声称失败一定会到来。

那么，他们俩人，哪一个对未来的预见更准确，对公司的管理更有效呢？

阿里和华为两家公司的发展证明：他们的预见同样准确，他们的管理同样有效。

马云和任正非两种截然不同的风格背后，隐藏着一个相同的成功因素： 给员工提供 " 确定感 "。

 

在《任正非和马化腾的灰度：普通人追求安全感，高手拥抱不确定性》一文中，我曾写道：

世界充满了不确定性，而大部分人却无法容忍不确定性，为了得到对未来的确定感，他们愿意做任何事情。（该文有 638 家公众号转载，9.9 万人阅读）

其实作为一个组织，也同样如此。

每一个组织，不管是企业、社团、党派，还是国家，都会面临无数的不确定性。这种未来的不确定，会让组织里的每一个人，都无所适从。人们只有对未来感到一定程度的确定，才会采取行动，也才知道该如何行动。

所以， 领导者的关键职责，就是给员工提供 " 确定感 "。

一个组织的领导者，应该要认识到：组织里的每一个人，都在拼命追求确定性。组织想要发展好，必须能够给员工提供各方面的确定感。

——也许你发现了，在有些地方，我把 " 确定性 " 换成了 " 确定感 "。因为在实际管理中，员工能体验到的，只是对确定性的感知，而不是确定性本身。

有时候，领导者能够创造确定性，但员工却未必能感知到，对他们来说，还是等于不确定。一些不擅长管理员工的领导者，虽然为员工做了很多事情，或者对他们的升职加薪已经有所考虑，但员工并不知道，或者不相信，从而会抱怨，或者跳槽。

还有时候，领导者虽然不能创造确定性，但是他能利用自己的身份、地位、过往信誉或忽悠能力，让员工觉得很有确定感。例如，马云在创立阿里巴巴时，谁也不知道未来会发展得怎么样，但是他能够说服大家相信他。

阿里巴巴成立初期，马云在 " 忽悠 " 大伙

员工需要的确定感，主要有以下几个方面：

1. 对 " 做什么 " 的确定感

在很多组织中，都存在着一些无所事事或者瞎忙的人。他们不知道每天该干什么，但是又不能什么都不干，所以只好在领导来的时候装作很忙，领导走了以后就看 手机 、炒股票、聊 微信 。

对领导者来说，这是极大的浪费，因为你花了钱养着闲人。对员工来说，也很痛苦，因为总是处在怀疑自己毫无价值的沮丧、和担心被领导发现的焦虑之中。只要是有点能力、有点抱负，或者脸皮比较薄的人，一般待不了多久就会走掉。

 

造成这种状况的原因有很多，例如公司业务不饱和、人员配置不合理、工作分配不均、岗位职责不明、领导交代工作含糊不清等等。

所以，领导者应该去调查一下自己的组织是否存在上述情况（一般来说，每个组织多多少少都会存在）；如果存在的话，是什么原因，从而把它改过来。如果确实是因为业务量不饱和，但是出于未来战略考虑又不便裁员，那也要让他们有事可做，不能闲着，例如组织他们学习业务相关的知识。

2. 对 " 怎么做 " 的确定感

有时候，员工知道要做什么，但是由于经验或能力不足，不知道该怎么去做。

领导者常常希望招来的员工，马上就可以用得很好。但在现实情况中，往往很难如愿。不仅新人会有很多不懂的地方，就连老员工在面临新的难题时，也难免会有不知如何下手的时候。

一个好的领导者，一定会高度关注经验和能力的传承。他会建立好的培训体系、传帮带的制度或 SOP 流程，让新人来了后能迅速上手。

对于此前没有遇到过的难题，好的领导者要么自己能指导下属该怎么办；要么能够通过自己的知人善任，选出合适的员工来干；要么能够给员工提供内部激励和外部支持，帮助员工解决问题。

 

3. 对 " 我能得到什么 " 的确定感

每个人进入某个组织，总是希望得到某些东西，要么是金钱、要么是成长、要么是镀金、要么是实现梦想的机会。

如果一个员工拼死拼活，月底都不知道能不能拿到工资，或年底都不知道能不能拿到年终奖，这种企业迟早完蛋。有些领导者能力很强，但是在分配上小里小气，承诺的待遇不兑现，他的组织是不可能取得成功的。

还有一些领导者，愿意给员工分享利益，却不知道他们要什么。例如，有的员工更重视成长，有的员工更重视被人尊重，有的员工更重视每个月能拿到多少钱。如果不明白员工想要的东西是什么，就会出现 " 员工瞌睡时给馒头，饿了时给枕头 " 的错误。钱并没有少花，但是员工想要的确定感却没有满足。

一个好的组织，一定会有清晰明了的激励机制、培训体系和晋升通道，让员工一眼就能明白，如果我付出多少努力，达到多少业绩，就能赚到多少钱，或者取得能力上与职位上的哪些成长。

同时，一个好的领导者，应该知道员工（至少是核心员工，如果组织很大的话）想要什么，然后给与相应的激励。

只有让员工知道 " 我能获得什么 "，他才有动力干好工作，也才会珍惜这份工作。

 

4. 对 " 我们要去哪儿 " 的确定感

对长征有所了解的人，就知道 " 去哪儿 " 有多么重要。长征初期对目的地的选择错误，差点让队伍全军覆没。" 四渡赤水 " 和懋功会师时，由于还是不能确定一个明确的前进方向，队伍的士气非常低落，甚至差点散伙。

一个组织，一定要让员工明确发展的方向与要达到的目标，同时领导者要坚定不移地往这个方向和目标走，不能模棱两可，否则员工就无所适从了。

方向可以有左右，目标可以有高低，就是不能没有。越是对有才能、有抱负的员工，这一点越重要。没有哪个有才能有抱负的人，会在一个方向不明确、目标不清晰的组织里混日子。

 

除了面对员工的具体需求，有针对性地提供确定感以外，领导者还需要给组织提供总体上的确定感。主要可分为以下几个层次：

1. 说服与感召

井冈山时期，在国民党的围剿之下，革命根据地岌岌可危，很多人对革命前途很悲观，林彪就问出 " 红旗还能打多久 " 这样的问题。毛泽东则回了一封信，讲述他对革命形势的分析和判断，坚定了大家对革命必胜的信念。这封信就是《星星之火，可以燎原》。

马云刚刚创立阿里巴巴时，就告诉 "18 罗汉 "，未来阿里巴巴会成为一家伟大的公司，几年后可以上市，大家都会发财。尽管马云并没有什么可以证明这一点，但是 "18 罗汉 " 就是愿意相信他。

在事业处于低谷期，或刚刚起步时，往往缺少足够的例证，来向大家证明我们一定能成功。这时就必须依靠领导者强大的说理能力来说服对方，强烈的信念来感召对方，让对方从你身上感受到确定性。

2. 才能与决策

长征之初，毛泽东并不是军事领导人，但是几次战役的失败，让大家知道，还是需要毛泽东来指挥。因为井冈山时期，他已经多次证明了自己的能力。所以在遵义会议上，大家选择了毛泽东，最后他领导了革命的成功。

雷军出来创业，投资者都愿意给他钱，很多精英人也愿意投奔他，因为从金山一路走来，他的才能已经得到公认。大家都相信，雷军创业，成功的可能性比较高，换句话说，就是很有确定感。

 

小米创立 9 年，就成为世界 500 强公司

如果一个领导者的能力很强，在关键时候的决策总是正确，那么，他就能给大家提供强大的确定感。大家相信他能带领大家走向成功，也就愿意听他的指挥。

从这个意义上来讲，领导者做决策时，一定要深思熟虑，谋定而后动，不要每天变来变去。如果你每件事都要变三个主意，很快员工就会怀疑你的能力，怀疑你决策的正确性，从而不会听你的了。你每次下达命令，他们一定是敷衍了事、能拖则拖，因为知道做了也白做，反正你又会改主意的。

3. 诚实与正直

段永平去中欧商学院读总裁班时，院长张国华给他们讲了一个故事，说某著名商学院曾经做过一个调查，想知道非常成功的人都有什么共同特性，结果发现他们唯一共有的特点就是 integrity。

integrity 对应到中文，大概是 " 诚实 "、" 正直 " 等意思，我们也可以翻译成 " 人品好 "。

为什么人品那么重要呢？因为它提供了确定感。我知道你不会骗员工，该给的东西一定会给；我也知道你不会骗投资人，拿了钱一定不会乱搞；我还知道你不会骗顾客，做的东西一定会货真价实。所以员工愿意跟你干，投资人愿意给你钱，顾客愿意买你东西。

 

如果一个领导者人品很好，而且大家也都知道并相信这一点，他就自然能给别人提供很强的确定感。

需要说明的是，打造人品很难，破坏人品却很容易。你骗了员工、投资人、顾客一次，就在他们那里丧失了确定感。他们已经无从知道下一次你是不是还会骗人。

4. 制度与文化

给与确定感，从来都不是领导者一个人能做到的。其必须辅以相应的制度和文化，只有 " 人治 "、" 法治 "、" 德治 " 三者结合，才能提供最强的确定感。

如果组织有比较完备的制度，员工在无法确定一件事要不要做、以及做了会有什么后果时，他就可以去参考有关的规定。

制度必须有严肃性。很多公司虽然有制度，但是却形同虚设，遵守了制度不会受到奖赏，违反了制度也不会受到惩罚，这种制度就无法提供确定感。只有能够被坚决执行的制度，才是有用的制度。

但是制度也有其局限性，它不可能包罗万象，有些行为没有涉及到制度，或者不适合用制度来管理的，就需要组织文化来发挥作用。

一个良好的组织文化可以告诉员工，什么事情可以做，什么事情应该做，什么事情可以不做，什么事情绝对不能做。

如果一个组织有清晰的使命，而且上下都很认同，那么符合使命的事情就可以而且应该做，不符合使命的事情就可以不做，有悖于使命的事情就绝对不能做。

组织的价值观也是如此，华为的 " 以奋斗者为本 "，谷歌早期的 " 不作恶 "，OPPO 和 vivo 的 " 本分 "，就给成员提供了行动的准则。

 

华为文化

在这个复杂而充满不确定性的世界里，一个组织，每天都要做很多的决策：是加强疫情防范还是尽快复产复工？是和友邦搞好关系还是战略对抗？这种新业务要不要做？那种旧产品要不要下？是扩大生产还是收缩防线？

如果领导者对于现状和未来的判断是模糊不清的，就没有办法做出决策。就算是勉强做出来，员工也不会用心去执行，他们会怀疑这个决策的合理性以及领导者对该决策的坚持程度。

所以领导者时时都需要告诉员工：事情就是这样的，我们未来就是要做到那样，所以我们现在必须如此这般决策。

马云说阿里巴巴未来会发展很好，任正非说华为未来一定会失败，尽管一个是乐观，一个是悲观，但都是提供了确定性，告诉了员工我们要做什么、怎么做。 事情的关键，不是领导者乐观或悲观，而是领导者的笃定。

领导者最忌讳的事情，就是给员工提供不确定性。 如果一个领导对形势判断不明，做事犹豫不决，或者朝三暮四，就会给组织带来灾难。

世界是复杂的、模糊的，领导者的关键职责，就是让它简单化、清晰化，然后沿着这条简单、清晰的道路，坚定地走下去。

如果你不能 做判断、拿主意、下决心 ，那凭什么当领导者？

古往今来，所有成功的领导者，都是善于为他人提供确定感的人。

现在，在百年不遇的疫情之下，世界更是充满了不确定性。人们对未来的迷茫更深，心中的焦虑更甚。

这个时候，如果领导者还在摇摆不定，彷徨失措，组织只会陷入危机，甚至可能死路一条。

只有给员工提供强大的确定感，让大家统一步调，坚定信念，才有可能活过这个冬天。

来源： 品途 商业 评论 何加盐