IPO、融资、合并，共享充电宝上演大决战

4 月 1 日，共享充电宝行业发生了两件大事。

一件事情是街电与搜电官宣合并，合并后街电和搜电将作为同一集团旗下的两大子品牌，并保持原有的业务和团队独立运营，原街电、搜电的管理团队将与 投资 机构一起组建新的董事会，实行联席 CEO 制，共同决策两大品牌未来发展战略。

另一件事情则是怪兽充电成功登陆纳斯达克上市，最新市值超过 20 亿美金。

此前，共享充电宝市场也已密集传来融资消息：

成立最早的来电 科技 上一轮融资是 2020 年 3 月，投资方为富浙基金；

在与街电合并的同一天，搜电宣布完成连续两轮融资，投资方有前海母基金、东方富海、中信证券，两轮融资总额达到 8 亿元。

融资消息频密的背后，是共享充电宝市场在经过六七年发展后进入收割季的征兆。2021 年，共享充电宝格局正在生变。

马太效应明显，市场高度集中

共享充电宝市场曾备受争议，资本与行业分歧很大，甚至有人认为其是伪需求，最终会跟共享单车一样一地鸡毛。时间证明了一切：2018 年共享充电宝市场月活过亿，2020 年行业用户规模达 4.08 亿。共享充电宝不断涨价，用户却心甘情愿花钱投票。

有人认为共享充电宝是伪需求，主要理由有三：一、 手机 续航在变长；二、为什么不自己带充电宝？三、押金导致门槛高。最终市场将华丽的数据摔在唱衰者的脸上，人们高估了手机续航进步的速度，低估了用户的 " 懒惰 " 程度。智能手机正在努力取代钱包，人们连钱包都不愿意带，很少人愿意每天带个沉甸甸的充电宝。小程序与信用分等应用的普及，则解决了 App 安装、押金等问题，降低使用门槛。

另一种声音则认为共享充电宝就算有用户需求，也可能像共享单车一样难盈利。这种说法存在认知错误，共享充电宝跟共享单车都有 " 共享 " 二字，却是不同 商业 模型。

共享充电宝的运作体系中，代理商和商家会参与到收益分成中。代理商扮演拓点和维护角色；对于商家来说，共享充电宝是其服务能力的加分项，同时可带来可观收益，因此不会排斥，且会帮忙看护，整个拓展和维护成本比共享单车低很多，到一定规模后盈利就很容易。头部共享充电宝企业现在亏损，大都是主动战略亏损，投入资金用于市场扩张。

《2021 年中国共享充电宝行业白皮书》显示，2020 年共享充电行业整体营收规模超过 95 亿元人民币，预计 2020-2025 年复合增长率将高达 20.8%，到 2025 年行业总体营收规模将达 246.1 亿元。已成为百亿市场的共享充电宝正在得到更多资本青睐，拥有商家资源的美团也在 2019 年全面发力。

不过，新玩家的大门已经关上，市场早已呈现出两极分化的趋势，" 三电一兽 " 是市场头部四巨头， 艾媒报告显示，2019 年上半年 " 三电一兽 " 市占率合计达 96.7%，其中街电以 40.5% 的用户份额领跑行业。在沙利文和头豹研究院联合发布的《2021 年中国共享充电宝行业白皮书》中，街电、怪兽充电和小电被列为 2020 年中国共享充电宝行业整体梯队第一梯队，搜电则凭借近两年的快速发展，成为代理模式的头部玩家，TOP6 玩家占据 88% 的营收和 82.8% 的设备。

如今街电与搜电合并、怪兽充电 IPO 等事件则表明市场已进入收割季，头部玩家更受资本青睐，有了更多弹药就能抢占更多点位、铺设更多设备、获取更多用户，非头部玩家则很可能被淘汰或被头部玩家收购。 我认为这样的趋势本应在 2020 年发生，只不过疫情冲击线下商业一定程度延缓行业集中步伐，如今疫情阴霾散去，线下商业复苏，共享充电宝大决战上演。

街电 搜电如何改变行业格局？

此时此刻，街电与搜电合并进一步加速行业向头部集中，我认为这是识时务的抉择，体现出双方高管以及投资人的格局，合并对双方意义重大。

在 2019 年之前的共享充电宝市场中，" 三电一兽 " 占据行业 96% 以上的市场份额，搜电只是 3.7% 的 "The Others" 中的一员。到了 2020 年，搜电进入行业前列。《2021 年中国共享充电宝行业白皮书》显示，搜电设备占比仅次于 " 三电一兽 "，官方资料则显示，其已在全国超过 600 个城市，以及全球 30 多个国家和地区出货各类智能充电设备超 100 万台。

笔者长期关注共享充电宝行业，在 2019 年曾撰写《共享充电宝凭什么逆袭？》一文分析为何共享充电宝凭什么打脸唱衰者。不过，直到 2021 年搜电充电在我们办公室隔壁开立广州分公司前，我都未曾听闻过这家公司。搜电充电于 2015 年成立于深圳，低调耕耘多年，其采取独特的代理模式拓展城市，是行业唯一一家拥有自建工厂的品牌，2020 年疫情期间逆势爆发，成为行业黑马。成立五年、凭借业务发展站稳脚跟后，搜电才首次公布融资信息，足见其风格之沉稳，以及成熟商业模式带来的稳定增长力。

作为后起之秀，搜电与街电合并，直接改变行业格局，对行业未来发展影响深远：

首先，直接结果是双方份额提升，坐稳行业第一，成为绝对领导者。

此前关于市场份额孰强孰弱有争议。Trustdata 数据显示，2019 年街电以 28.6% 居首位，小电 27%、怪兽 25.1%、来电 15.6%。街电官方数据则显示，截止 2019 年底其累计用户数突破 2 亿，订单峰值突破 200 万，已实现全国 95% 以上城市覆盖。怪兽则在招股书中自称其已占据 34% 的市场份额，居行业第一。

当头部玩家未能拉开差距时，就会有人出来 " 争老大 "，各行各业都如此。如今街电与搜电合并，两者的市场份额、设备规模和订单规模，一下成为毫无争议的绝对老大，这不只是一个 " 名头 "，更重要的是看得见的好处：

更加广泛的覆盖，更加完善与高效的租借网络；

更加丰富的场景，平台可获得更多数据，更好地探索租金外的商业模式，如广告；

更强的规模效应，运营效率、成本控制与议价能力等均可进一步强化；

更强的行业影响力，行业第一更能吸引资本、渠道、供应链等资源。

美团 大众点评、滴滴 快的、去哪儿 携程……诸多行业头部玩家的合并案，均有类似效果， 合并后的企业没有绝对垄断市场，却拉开了与余下玩家的差距，越来越大。

其次，两种不同业态的融合形成了 " 双引擎 "，增强壁垒，激发创新。

此前共享充电宝平台的商业模式趋同，均是代工 直营为主，如果 " 三电一兽 " 中的两家合并，就是以减少消耗为主。 街电与搜电则采取不同模式，互补性大于同质性，两者合并是业态互补的新打法。

搜电是代理模式的头号玩家，与街电的直营模式可以互补；搜电是唯一拥有自建工厂的玩家，与街电 OEM 供应链可互补；搜电在 B 端市场有较强影响力，街电 C 端知名度高，两者在一起等于有了 " 双引擎 "，在行业内算是一次 " 降维打击 "，形成更强的竞争壁垒。

另外，在 " 三电一兽 " 中，街电成立时间仅晚于来电，五年多来已沉淀丰富的行业经验与资源。搜电低调耕耘多年后异军突起，活力焕发，两者合并将让彼此拥有更大的创新动能与潜力，基于行业最大规模的用户与商家网络加载新业务，探索类似于品牌联名、广告、新零售、IoT 等商业模式，形成乘法效应。

再其次，两者供应链融合发展，减少重复投入，大幅降低成本。

行业多数企业均采取 " 自主研发 OEM 生产 " 模式，即通过与上游供应商的合作，支付代工厂企业代加工费用的方式生产产品，比如怪兽充电就是小米代工。

搜电在 2018 年就成立了自有工厂，可以从原材料成本到设计生产制造等环节全面把控，有效缩减生产成本，沙利文与头豹研究院的统计报告显示，自有工厂企业毛利率为 40-50%，相比代工厂毛利率高出 5% 以上。自建工厂也可以更好地应对 " 缺芯 " 这样的供应链挑战，2020 年搜电通过与上游芯片供应商展开深度合作，获得相对充足的芯片供应，保障设备出货量，一定程度促成其在 2020 年异军突起。

代工有代工的好处，企业可避免前期大规模投资，轻资产运营减少资金压力与投入风险，可以更好地应对市场需求的变化，比如企业快速拓展城市出现共享充电宝需求激增时，自建工厂来不及，就算自建工厂，未来市场需求回到正常水平时，产能又难以被消耗，这时候，代工模式反而游刃有余，更具弹性、更加灵活。

街电与搜电合并后，相当于同时拥有自有工厂与 OEM 模式，既有自建的成本优势，又具备 OEM 的灵活性，可以应对快速变化的市场需求，在产能不受制于人的同时，形成了更强的成本壁垒，最终转化成市场定价权、渠道吸引力和盈利能力。 " 自建工厂 OEM" 是共享充电宝供应链的最优解。

最后，" 直营 代理 " 的渠道模式融合发展，有机协同，有利于抢占场景。

街电是直营模式，即自有 BD 和运维团队在各个城市推广与维护设备，可以更好地管控设备，更好地保障用户体验。街电是行业唯一配备专业运维团队的企业，其拥有 24 小时需求应答服务机制高效地为商家解决实际问题，在北上广深等重点运维城市甚至做到 8 小时内解决商家问题，可以做到基于动态运维体系可做到每天现场补充电池，根据客流情况预留仓位方便用户归还，如果不是直营模式很难打造如此完整的商家服务体系。

搜电则是代理模式，至今已发展超过两万名 " 搜电合伙人 "。代理模式降低搜电规模化成本，可在短时间内大量入驻下沉市场，再对高线城市与核心商圈 " 反包围 "，一些难啃的特殊场景也可通过发展代理快速拿下。另外，这一模式在销售设备给代理获得一次性收益外，还能在每台设备获取持续分润。

街电与搜电合并后，" 直营与代理 " 并轨发展，在不同城市、不同区域、不同场景可采取不同方式拓展场景，双方还可共享商家资源等，形成更强的场景拓展能力。

可见，街电与搜电合并不是像滴滴 快的这样的同业合并，而是两种不同商业模式的联合，不是做加法而是做乘法，正是因为有这样的差异性， 搜电与街电合并后不会将业务简单地融合，而是各自独立发展，在集团层面又将协同作战。

街电 搜电市场份额已绝对领先，直接改变 " 三电一兽 " 的固有格局，更重要的是 " 双引擎 " 模式让街电 搜电拥有更强的竞争力与壁垒，接下来街电 搜电将进一步改变市场格局，留给市场余下玩家的时间已经不多了。

共享充电宝大决战，关键拼什么？

来电成立于 2014 年 8 月 6 日，街电成立于 2015 年 11 月 24 日，小电成立于 2016 年 12 月 6 日，怪兽成立于 2017 年 4 月 28 日，共享差不多用五六年时间证明了一个原创于中国的商业模式，2020 年我去美国拉斯维加斯参加 CES 时发现美国已有 " 山寨 " 的共享充电宝。

现在，共享充电宝行业迎来收割季，大决战阶段玩家们比拼的重点是 " 铁人三项 "：

首先是供应链 。

供应链决定成本，决定供给能力，在疫情、缺芯这些关键时刻供应链的重要性更明显。5G 时代共享充电宝将成为城市基础设施，需求量会进一步爆棚，如果没有强大的供应链能力，品牌在品控、成本、创新上会存在软肋，甚至会受制于人，比如怪兽靠小米代工，如果小米盯上这一市场当如何呢？来电做电池出身，有自己的优势。搜电的自建工厂 街电的 OEM 模式协同，形成了独一无二的供应链能力。

其次是场景覆盖。

2019 年我在《共享充电宝凭什么逆袭？》一文就指出，共享充电宝的核心价值是对特定空间的场景垄断能力。场景决定共享充电宝的市场覆盖能力与整体盈利能力，共享充电宝 " 得场景得天下 "，现在依然有一些场景看不到共享充电宝，这是增量。另外对于企业来说，友商的场景理论上也属于自己的增量。接下来，场景覆盖是共享充电宝竞争的焦点之一，基于自营 代理的双驱模式，街电 搜电接下来在场景渗透和反挖上将形成更强的竞争力。

再其次是效率。

互联网 业务一旦涉及到线下，运营复杂度就会呈现出几何级增长。前些年共享充电宝们主要 PK 的是就是运营效率，正是因为运营效率的不断提升，共享充电宝企业在场景覆盖愈发广泛时，在成本可控时保障商家服务与用户体验，最大化每一个设备、每一个点位、每一个共享充电宝的 ROI，共享充电宝企业才能够实现盈利。

精细化运营能力的提升没有止境。 街电是行业精细化运营的引领者，这是其成为行业头部玩家的核心原因，其精细化运营体系一靠管理创新、二靠数据技术。2017 年其首创精细化、网格化的运营策略，将市场网格化分格，以网格点为单位辐射测算，进行精准拓展，比如在市场层面，其会通过数据化的方法对点位进行科学评估，对商家和投入产出比进行精准预判，给地推团队提供精准策略方向和指导。

最后是场景深耕能力。

在拓展新场景的同时，共享充电宝企业要对已有场景进行深耕，不只是要最大化每个点位的 ROI，更要在原有业务上叠加新业务、探索新的商业模式，挖掘用户与商户的商业价值。

共享充电宝就是一张庞大的 IoT 网络，每个充电宝、每台机柜都拥有自己的 ID 与联网能力，是平台与商家和用户接触的触点。扑面而来的 5G 时代也是 IoT 时代，线下商业场景正在批量数字化，消费业态正在不断升级，线上与线下融合正在加速，新消费时代，共享充电宝企业事实上手握着一个扎根线下新消费场景的入口，这个入口将会被加载智能屏幕、5G 微基站、WiFi 热点、排队叫号等新能力，基于此形成更多商业价值，换言之虽然现在共享充电宝企业主要靠租金盈利，但长期来看共享充电宝的价值将不止于此。

写在最后：

共享充电宝市场六年来的竞争与变局，很好地验证了张磊在《价值》中提到的 " 动态护城河 " 概念，张磊认为，" 世界上只有一条护城河，就是企业家不断创新，不断疯狂的创造长期价值。" 对于企业来说，不存在一牢永固的护城河。市场、用户、商家、技术、对手都在变化，唯有不断创新才能应对变化立于不败之地。

街电是行业开创者与领导者，搜电是行业后起之秀，两家本来就各有各的竞争力，各有各的护城河，在合并前状态都很好，牵手后，可以形成独一无二的模式、玩法与壁垒，撼动市场格局，形成乘法效应，拥有更广阔的空间，给行业带来更多可能。这种合并比 IPO 更有意义，毕竟 IPO 最大价值是募集资金，两者合并后将更被资本青睐，信奉价值投资理念的资本往往会青睐有壁垒的、有成长性的、行业一流的、疯狂创造价值的公司，街电 搜电拥有这些要素。

共享充电宝大决战正在上演，却一眼看不到终局，5G 时代共享充电宝将不只是会成为解决人们续航焦虑症的基础设施，更大想象空间是， 其将成为数字化代线下新消费场景的入口 ，这是一个更加性感的故事。

来源： 钛 媒体