麦肯锡周宁人：银行业全面步入数字化时代

 

2008年 金融 危机后，全球银行业面临着前所未有的困境。在宏观环境方面，全球 经济 持续恶化，2014年以后全球银行业务平均收入增速仅为5%，国内上市银行利润增速逐年下降，2015年仅为1.9%。而另一方面，大数据、云计算、区块链以及人工智能等新兴技术的广泛运用极大改变了客户行为模式，对未来金融服务模式带来重大影响。微观环境方面，金融 科技 公司等新型竞争对手不断入场，他们凭借优秀的客户体验和低廉的运营成本，迅速抢占银行市场份额。

在这样的情况下，数字化对于银行来说既是降低成本提高利润的吸引力，也是应对金融科技公司发起挑战的必要举措。

麦肯锡认为在经历了电子银行、网络银行、移动银行后，银行业已经全面步入4.0时代，即数字化时代，传统银行的数字化转型迫在眉睫，数字化将成为下一个十年的战略重点。而今年10月发布的最新全球银行业报告中，麦肯锡则认为对银行形成最大威胁的数字竞争对手不再是小而敏捷的金融科技企业，反而是亚马逊、阿里巴巴和腾讯这样的平台公司。

针对这份报告，《陆家嘴(600663,股吧)》杂志采访了麦肯锡全球董事合伙人、报告的作者之一周宁人，请她分享了对于当前国际银行业数字化转型的几点看法。

银行数字化道阻且长

“银行”，这两个字给人一种固若金汤的稳定感。11世纪的英格兰，人类史上首笔置业抵押贷款发行，此后银行逐步建立了庞大的易守难攻的城堡。但防御性、稳定的另一面往往意味着僵化、难以改变。

周宁人坦言，对于银行来讲数字化绝不容易：“过去大家觉得，数字化就是将网点的业务搬到网上，但这是一个比较初级的概念，银行如果要真正实现数字化，除了IT方面，还面临着很多的挑战。”

周宁人认为银行的第一个挑战是其组织架构很难支撑敏捷反应和快速决策。全球的银行都是以产品为中心的部门制，是相对割裂的，每个部门负责自己的业务，互不干涉，IT又是和产品相互独立的。决策链条也是一环扣一环，而不是像快速迭代的 互联网 公司那样同步决策的方式。现在银行普遍面临的一个问题是决策的低效。“例如若有一个IT需求，要业务部门写好需求给IT部门，IT部门去招标、立项，开发出来可能已经是12个月之后，业务部门发现这个解决方案已经不适用了，这就是组织架构的问题。”周宁人说。

第二，传统银行核心系统的IT架构还是偏保守，缺乏互联网科技公司的快速迭代、延展性、时效性、灵活性；而且平台型的互联网科技公司后台都是开放的API形式，广泛对接客户应用，但银行的科技系统是一个相对独立的系统，而且对核心系统安全性、稳定性要求太高，所以其实和数字化的要求是有矛盾的。“所以现在很多银行都提出核心系统要稳定，但是应对客户那一端的科技要快速、可迭代、可复制。”

第三是银行缺乏有数字化理念的人才，尤其是数据科学家和大数据分析相关的人才和UI设计师等。这类人才是银行过去并没有的，银行需要招募合适的以上人才，并且提供相应的激励措施。

谈到中国的银行的数字化转型，周宁人指出，国外银行数字化的初衷是降低成本，但是中国银行受金融危机冲击不是很大，所以成本不是一个非常重要的因素，而是竞争驱动的，因为现在市场上太多的平台公司、第三方机构正在和银行抢客户，所以银行更多的动机是保护客户关系、提升客户体验。

周宁人认为，从全球来看，虽然中国的银行也在谈数字化，但并没有把它放到一个全行战略的层面去重视。麦肯锡5月9日发布的《中国银行业CEO季刊 - 取胜数字化，拥抱 Fintech》指出，国际领先的外资银行平均每年投入税前利润的17%~20%用于数字化转型和创新，而相比之下，国内银行的投入仅仅占利润的1%~3%，对于数字化战略布局以及实施落地、体系建设的经验普遍不足。

不过周宁人也肯定了中国的银行业数字化的近来的快速发展：“一些国内大行和一些领先的中小型银行已经开始把数字化放上了议程。 很多行长都从全行战略的角度去考虑提升客户体验，这就需要数字化转型。而且在生态圈的建设上，国内银行比国外更快一些。”

数字化转型定成败为时过早

近年来，人工智能、大数据、区块链……各种新技术以及 媒体 上铺天盖地的新概念，掀起了一波又一波热潮，浪潮之中的银行们，或积极融入，或观望迷惘，或激进反击，或有心无力……一方面，数字化转型的挑战重重；另一方面，搅局者们的攻势似乎越来越猛，而银行数字化的实践还没有太多符合心理预期的效果。

不过对此周宁人表示，目前银行的数字化进程进行的时间还非常短，所以到现在这个阶段，说银行的数字化转型不成功还为时过早。

“因为银行的体量太大，其数字化是一个庞大的工程，从规划到落地需要一个过程。全球银行数字化开始于2012年，到目前为止也就三五年，所以现在还不能说银行的实践不成功，数字化的潜力甚至还需要未来十年的时间挖掘。” 周宁人说。

从全球范围来看，金融危机之后欧美银行尤其是欧洲银行的利润压力特别大，所以纷纷采取策略来降低成本，而数字化是一个很好的降低成本的手段。所以周宁人认为目前整体来讲欧洲银行在全球数字化方面是领先的，比较有代表性的例如英国的劳埃德银行（Lloyd）和荷兰的ING银行。

英国劳埃德银行在金融危机期间受到了重创。2012?年在其业绩低谷期，劳埃德银行筛选了十大核心客户流程进行端到端的改造，这十大核心流程覆盖了全行80%的客户和90%的交易量。在接下来的三年中，从前台、中台到后台以及业务和IT人员，劳埃德银行自上而下进行了全面的转型。三年时间内，银行扭亏为盈，产能至少提升了30%，节省了1.5万名人工，节约了20亿英镑成本。2017年初，劳埃德银行集团公布了其十年内最高水平的利润，税前利润增长了158％达到42.4亿英镑，重回金融危机前的水平。“在欧洲并不十分景气的市场中，能做到这样的成绩实属不易。”周宁人表示。

周宁人也举了荷兰最大的金融服务公司荷兰国际集团ING的例子，认为他们也是在数字化银行方面相对走在前列的银行：“他们进行了非常创新的举动，ING整个总行从最初的3500人被精减到2500人，成为敏捷型数字化的典型。” ING以其直销银行著称。其实早在金融危机之前，ING便开始了数字化转型的探索，那时整个公司业务依然欣欣向荣。ING在业内最知名的创新应该是对其组织架构的彻底改造。2015年夏天，ING学习谷歌、Netflix、Sportify等互联网公司的组织架构，撤掉部门，把银行的业务部门和科技部门打通，以需求为导向的小组代替，每个小组9~10个人，负责一个端到端的解决方案。

平台公司是银行最大的威胁

来自金融科技企业的挑战从未间断，但今年10月的麦肯锡全球银行业报告显示，大的平台公司对银行的威胁已经超过金融科技企业，成为其强有力的数字竞争对手。由于金融科技企业常常苦于无法很快扩大规模，所以已开始与银行合作，反而是亚马逊、阿里巴巴这样的平台公司对银行的威胁最大。因为这些公司创建的数字生态圈可为客户提供直观、愉悦的用户体验，通过单一访问门户即可购买各种产品和服务。现在平台公司们已经开始瞄准银行的零售分销业务，而分销占银行业收入的47％，利润的65％，净资产收益率达到20％。??

麦肯锡10月发布的全球银行业报告中，“生态圈”战略是一个非常重要的部分。“尽管全球银行业已从全球金融危机的重创中完全恢复，但其利润还难以复苏。2016年，整个银行的ROE几乎等于资金成本，所以从 投资 的角度来说是不赚钱的。而数字化挑战无疑是全球投资者对银行业务模式最根本的担心，其变革速度之快也超乎我们的预计。银行不能再继续无视数字化企业对银行运营产业化的影响，所以我们提出银行需要发展‘生态圈’的建议。”周宁人解释说。

对于生态圈世界，银行有着天然的优势——客户对银行信任度高于科技公司、庞大的客户数据存量以及在监管方面的经验等。

麦肯锡认为，“生态圈”要围绕客户需求来开展。麦肯锡列出来十二大生态圈，围绕衣食住行等一整套核心需求，一个生态圈可能需要整合几个行业。其中七个生态圈是围绕个人客户需求的，另外五个是围绕企业客户需求的。这些都是围绕客户最核心的诉求展开的服务。

全球银行都在探索生态圈战略，但银行不可能去搭建一个淘宝、 微信 ，如何和客户直接建立联系呢？ 周宁人指出银行应该分三步，第一步就是从十二个生态圈中选择部分进行竞争，这时需要考虑生态圈本身和其资源是否契合；第二步就是如何参与到这个生态圈中，不同类型的银行有不同的策略——对于规模小、资源不充分的小银行，可以通过和平台公司合作来参与，不要完全不接触客户，这样至少有些好的产品可以和客户建立联系。

对于规模稍大的银行则可以做一个连接者，可以将自身庞大的客户群与合作伙伴连接起来，通过这个平台黏住客户，而且在服务客户的过程中，更加了解客户的诉求，也可以为合作伙伴创造价值。对于规模更大、资源更丰富、数字化能力更强的银行也可以选择自己去建生态圈。

周宁人指出各类不同规模的银行都应该与平台公司积极开展合作。在合作过程中，要学习互联网企业的组织、模式。“银行虽然内部也在创新，但是如果理念不转变，很多出来的东西也不是客户导向的。所以我觉得第一步还是合作去开拓视野，学习。”周宁人说。“第二步，银行还是要利用客户的信任、真实可靠的数据以及和监管的关系，积极开展生态圈战略，通过创新保持自己的生命力。”

【来源：陆家嘴】