纷享销客罗旭：SaaS企业如何搭建有效的渠道

增长,是企业的核心命题;渠道,是企业增长的重要来源部分。5月6日,纷享销客创始人兼CEO罗旭在「腾讯云启企服Talk」上,针对“SaaS企业如何搭建有效的渠道”议题做了直播分享,获得了与会人员的好评。今天我们就直播的内容做下整理分享。

渠道在SaaS企业中的价值和定位

纷享销客成立于2011年,目前已经在全国范围内搭建了一个专业且稳定的渠道生态体系,为超过5000家大中型企业提供数字化增长服务。罗旭基于纷享销客多年的实践和探索,就渠道生态建设提出了自己的思考。

首先,SaaS企业在构建渠道生态体系之前,应该做好以下准备:

第一,成熟有竞争力的产品。 即产品与市场的匹配度要相对达到1.0的完整状态,如果产品不成熟,本身处于不停迭代的阶段,代理商伙伴便无法进行销售;这样的产品即使销售了出去,也会影响自身产品的口碑和信誉。

第二,直销模型成熟且可复制。 要想生态体系健康发展,企业自身也要拥有成熟的直销业务单元团队。只有这样,企业才可以真正全闭环地做业务,将业务从端到端全流程地跑通,建造属于公司的业务模型;并且要求该业务模型的逻辑和管理方式相对可复制。

第三,明确的渠道战略。 创始团队应对自己的产品或者对公司的未来有清晰地判断,在决定做渠道之前要充分探讨其渠道战略,拒绝摸石头过河,边做边想。只有明确的渠道战略,在整个建设过程中才能有持续性和一致性。

第四,稳定的渠道政策。 合作伙伴最怕的是变成市场的探路者,当市场开始成型,厂商却改变政策,合作伙伴的利益无疑会受损,渠道也无法在该方式下健康发展。所以,有明确的渠道政策支撑,自然会有伙伴信服你,与你共同成长。

第五,完善的渠道扶持发展计划。 即一定要把渠道当成自有团队来建设,合作伙伴的发展需要厂商支持,“扶上马,送一程,保平安,共发展”。

渠道建设并非一蹴而就,而是多层并进,持续推进。在这个过程中,企业对渠道的定位也是至关重要的。企业定位自身是原厂型还是生态型,决定了其渠道发展路径。想明白企业对渠道的定位并坚定的落地执行,决定了渠道能否成功以及未来发展空间的大小。

相对标准的产品,渠道该如何建设?

不同的SaaS产品,需要的是不同的渠道政策和打法。 SaaS产品分为相对标准的产品和复杂业务的产品,这两类产品需要的是不同的渠道策略。

“过去,传统渠道建设思维是选对伙伴、培育伙伴、发展伙伴和激励伙伴。但这种看似简单直接有效的渠道建设,为什么很难成功?”

在罗旭看来, 做相对标准化的产品渠道建设最核心是两点:第一, 营销 模型与能力的复制;第二,运营管理,即一体化无差别运营。 通过成功模型和能力的复制,让合作伙伴掌握成功的方法,产生规模效应;通过一体化的运营,让伙伴和厂商的运营节奏保持一致,形成共振,放大价值,持续共赢。

在此之下,企业可通过建立“以点推面”的机制进行组织、人才、能力与运营的复制,将企业实践验证的方法论和实践复制给伙伴,起到事半功倍的效果。

复制的前提,是企业首先要建立起营销的最佳实践模型,通过组建产品反馈中心、营销中心、实验中心、支持中心和人才中心等各团队,跑通营销、销售、交付到售后服务的全流程,形成企业的最佳实践和方法论。同时渠道伙伴的团队,也可以到参与到整个过程中。在形成最佳实践之后,成建制的组织团队将已验证的最佳实践和方法论带给渠道伙伴。这样,不仅保证了伙伴的成功率,也使企业和渠道伙伴体系之间真正形成一套语言体系和文化,更好实现企业对伙伴的业务赋能,实现同频共振。

除此之外,企业在选择渠道代理商还需特别注意以下几个问题——

第一,选有资源的人还是选「信」的人?

如果是相对标准化的产品,对渠道伙伴的能力要求不是太高。建议选「信」的人。该类人在自我要求上会更愿意投入时间、金钱与精力,他们会不余遗力地做好一件事。

第二,选 投资 型老板还是选择实干型老板?

当标准产品的客单价相对较低时,企业可选择实干型老板。实干型老板会全身心投入工作,并从中找到乐趣、门道和规律,也会与厂商反复沟通、交流、共进、共建、共创,最后实现共赢。

第三,高门槛选择伙伴还是低门槛选择伙伴?

高门槛选择伙伴可提高伙伴心理的耐受阈值。只有把门槛提高,才能更好地把能力低或犹豫不决的人筛选出来。

第四,是统一作战,还是各自为战?

代理商最怕的是各自为战。企业需要保持极强的统一性,不仅是运营的统一,还包括对目标市场、目标客户、作战规划等的统一,这能提高双方的工作效率。

第五,目标客户、开拓策略、转化路径,价值体系,营销逻辑需要一致的吗?

与第四点一样,合作伙伴与厂商形成一致性,做事效率自然高。

第六,直营体系如何才能做到完全一体化?

这是任何模式下的企业都要思考的问题。相对标准的产品是没法做切割的,所以企业可进行市场切割。如企业可将北上广深杭定为直销,然后其他区域定为渠道,这样企业与伙伴之间就不存在竞争的关系。

复杂业务的产品,渠道该如何建设?

面对复杂业务的产品,企业与合作伙伴无疑会面临更多挑战。“该产品能吸引多少代理商售卖?合作伙伴要掌握该产品的能力又需要多长时间?企业又如何能让伙伴零风险启动业务并最终壮大?”这些都是复杂业务的产品衍生出来的问题。

带着这些疑问,罗旭结合自身经验,总结了复杂业务产品的渠道建设的两大关键点:

第一,社会资源的有效整合。 这也叫社会资源的共振,就是如何充分利用伙伴的资源与长板,规避伙伴短板,与厂商能力形成高度互补,最终形成广义的生态体系。

第二,运营管理,即一体化无差别运营。 这其实跟标准的产品渠道运营管理核心思路相似,从市场、人力、财务到销售,把伙伴完全融合一体运营,这也决定伙伴的生死与发展。

在此之下,企业可实行“直营渠道一体化”的战略。简单来说,就是企业要团结一切可以团结的力量,构建生态统一战线,用共赢的方式去发展。除此之外,企业应大力发展直营分公司,直营分公司可在当地重点助力成交有难度的客户,给当地代理商做榜样。另外,直营分公司还可以伙伴化,扮演KA角色,建立伙伴生态等。

“所以,我们自身结构就做了一体化设计。每个分公司总经理到了当地之后做的第一件事就是组对子,把自己的销售、售前、实施伙伴全都搞清楚;第二,找客户,将客户分类出来;第三,拜访伙伴,告诉伙伴我们来的目的是来合作的,而合作方式有ABCD四种机制,可以做线索伙伴、销售伙伴、技术伙伴、垂直行业的伙伴等。通过直营渠道一体化的方式,可把之前一体化运营缩到很小范围内去闭环运营。”罗旭分享到。

其实,这也是一个销售漏斗,是从合作伙伴的意向,到获利,到专注投入,最后到长足发展,从而建立的漏斗模型。

做标准化的产品要有一致性,其实做复杂化产品更需要一致性。因为业务的复杂性,对企业经营和伙伴能力就提出了更高的要求。这个时候,统一语言和步调,将企业实践的最佳方法论和渠道伙伴做好协同就显得格外重要。所以当企业与渠道伙伴决定合作时,企业需要伙伴方法上保持一致,比如建立综合库,包括目标库、线索库、商机库、成交库、竞品库......通过多方面的一体化、一致化,在日积月累中,业内所关注的产品口碑、客户口碑和渠道生态伙伴的口碑自然会慢慢做起来,渠道建设也会自然建设起来。

“其实,不管是相对标准的产品,还是复杂业务的产品,企业只要把以上关键点做到体系化地建设,最后高效率闭环化地运营,渠道建设的难题也就迎刃而解。但无论如何都不能忽略的一个价值观——只有伙伴的成功才是我们的成功,只有客户的成功才是我们的成功,把这两点扎扎实实变为行动,变成你的考核,变成你的绩效,你早晚都能做起来。”罗旭如是说。