大润发摔了一跤，阿里能扶他站起来吗？

 

自家杂草未除，何谈开拓新路。

商超 " 一哥 " 大润发正在经历一场食品安全风波。

8 月 16 日，大润发济南省博店被暗访 媒体 曝光变质隔夜肉清洗后特价出售，并用变质肉绞肉灌肠。一石激起千层浪，舆论被立刻点燃，大润发迅速被汹涌的质疑与声讨裹挟。

官方声明紧随而来。当日，大润发通过官方微博致歉并给出解决方案：下架涉事店相关肉品、立刻整改门店，同时在全国门店开展自查自纠工作。

整改并自查已经成为多数品牌被曝出食品安全问题的常态化方案。即便如此，食品安全问题仍层出不穷，前有明星火锅店，后有奈雪、大润发，消费者的信任感一次次被消磨殆尽。对于大润发模版化的回应，网友显然也并不买账，评论区依然呈口诛笔伐之态。

大润发母公司高鑫零售的股价也应声下跌。 8 月 17 日，高鑫零售收盘价报 4.58 港元 / 股，跌幅为 3.38%。幅度看似不大，但从股价整体走势来看，这已是一次不小的震荡。

将时间段拉长，会发现高鑫零售近一年来在二级市场一直 " 跌跌不休 "。上一次股价高峰还是 2020 年 7 月 2 日的 13.27 港元 / 股，然而近一年缩水近 2/3，截至 8 月 23 日收盘为 4.29 港元 / 股。此次变质隔夜肉事件，无疑让高鑫零售雪上加霜。

高鑫零售市值走势图

图源：富途牛牛

自从去年阿里增资 280 亿元实现对高鑫零售的全面控股后，外界一直好奇二者的融合成效，这是传统商超携手电商巨头的一次典型案例，或能成为其他传统商超联手电商平台的样本。

但这次的变质隔夜肉事件，不免让外界少了几分期待，多了几分担忧。

后院起火

在这次食品安全事故中，民众的愤怒集中在两点上：一个是 " 隔夜肉 "，一个是 " 变质 "。

但理性分析，" 隔夜肉 " 没有问题，" 变质 " 才是事故 " 元凶 "， 大润发的错在于二次出售变质肉。

一位资深生鲜专家告诉亿欧 EqualOcean，目前超市售卖的肉分为冷鲜肉、热鲜肉两种，二者区别是保质期不同。常温陈列的热鲜肉要求超市在 4-5 小时内卖掉，并建议顾客直接加工而非放入冰箱存放；冷鲜肉在冷藏条件下的保质期不止 1 天，只要保持好鲜度，隔夜售卖并无问题。

南北方对鲜度的喜好不同，一个说法是 " 南方买肉买一顿，北方买肉买一吨 "。从饮食习性来看，南方多为热鲜肉，北方多为冷鲜肉。

上述生鲜专家表示，连锁商超普通肉类一般采用自营模式，与区域最大的屠宰场合作，品牌猪肉一般会采取联营模式。从曝光视频中员工的工作服与品类标语来看，属于普通肉类。涉事肉类如果是大润发自营，应该是冷鲜肉。

这是超市售卖环节，其实在进入超市前，肉就免不了隔夜。中国肉类协会首席专家张子平在接受媒体采访时表示，正常情况下从屠宰到上架，猪肉需要 1-2 天，牛肉需要 5-7 天。这期间用于缓解畜禽类屠宰后的尸僵状态。

客观来讲，不卖隔夜肉并不属于行业准则，只是行业内卷下的 " 新风尚 "。这股风最早是被社区生鲜品牌钱大妈吹起来的，以此来吸引喜鲜的消费群。

但实际上，规模化超市很难做到日清肉类。即使超市对预期采购量实现精准把控，也很难避免肉类断档或出现剩余。大型商超一般不允许刚需品类出现空台情况，肉类剩余是常态，只要保鲜得当，就可以继续售卖。

大润发济南省博店将变质肉绞馅灌肠、清洗售卖，才是本次食品安全事件应聚焦的核心。从员工驾轻就熟操作变质肉的熟练程度来看，这应该不是首次行动就被 " 抓包 "。再深层次分析， 这看似是员工的个人行为，背后却是企业管理的缺位。

肉变质的原因有几点：一是员工保鲜工作没做到位，上级监督力度不够；二是超市冷链设备陈旧，保鲜技术较差；三是超市客流不稳定导致肉类出现滞销；四是采购对量把控不精准，超出门店需求；五是经营肉类水平较差。在培训、监督、冷链、采购、客流等环节，企业都承担着不可推卸的责任。

同样宣称 " 不卖隔夜肉 " 的区域社区生鲜品牌生鲜传奇采用预包装形式售卖生鲜品，在包装膜顶部贴有生产日期及自营标识，商品在中央工厂包装后配送到门店，创始人王卫表示门店员工无权获得该标识，因此避免了门店二次售卖的情况。对比之下，大润发的门店管理显然不够严密。

在暗访视频中，员工还说出一句耐人寻味的话：" 这些都报废了，上哪弄奖金去。" 将报损量定为员工绩效 KPI 本无可厚非，但不应在惩奖制度中占过大比重，否则更容易导致员工为逃避惩罚而作假。

作为劳动密集型行业，零售业最核心的问题在于对人的管理。 变质隔夜肉事件只是内部团队管理上的一个切面，也足以给大润发敲响警钟。 大润发要做的，也绝不止是 " 下架 " 和 " 自查自纠 "，重塑内部管理，才可釜底抽薪。

这也许是大润发在零售市场披荆斩棘 25 年留下的旧疾，若旧疾难愈，未来总会被绊住脚。

牵手阿里这一年

高鑫零售与阿里结缘于 2017 年，合作形式为阿里战略入股，持有高鑫零售 36.16% 股份，与第一大股东欧尚零售持有的 36.18% 股份仅相差 0.02%。

欧尚是法国第二大零售商，1997 年入华，2000 年与大润发当时的母公司泰润签订合营协议交叉持股，并在香港设立新控股公司，高鑫零售由此诞生。

与阿里首次 " 牵手 " 时，欧尚与大润发还是高鑫零售旗下两个知名品牌，阿里成为第一大股东后，高鑫零售开始着手将 " 欧尚超市 " 更名为 " 大润发 "。

这是高鑫零售首次打破与电商巨头之间积年累月筑起的高墙。在此之前，传统商超与电商少有交集，电商一直被认为是以降维打击的方式强势抢夺传统商超市场份额。

高鑫零售主动的大背景是新零售物种横空出世，大卖场难掩客流下滑态势，被认为是日薄西山的业态。

此前高鑫零售也曾推出飞牛网独自探索线上渠道，但平台引流成本和运营成本高居不下、商品毛利低长期处于亏损状态。彼时 互联网 巨头提出用技术改造传统商超的设想精准抓住了商超之痛，高鑫零售转而与阿里合作，飞牛网随之关停。

阿里首次入股高鑫零售，就豪掷 28.8 亿美元成为其第二大控股股东，可见其野心和决心。在零售市场占据头部市场份额的高鑫零售，无疑是适合阿里布局新零售的线下战地。

2020 年，阿里再掷 36 亿美元增持高鑫零售股份至 72%，实现全面控股。阿里的线下零售版图得以补全，高鑫零售也开始注入数字化血液。

阿里将天猫超市事业群旗下淘鲜达入口开放给高鑫零售，大润发与欧尚的所有门店均实现 1 小时达的线上化，并逐步将配送范围由 3 公里延伸至 5 公里，" 小时达 " 商品在天猫超市的搜索框中也占据优先级。

背靠淘宝这一巨型流量入口，高鑫零售的线上化业务迅速崛起。 2018 年 3 月试水的生鲜 1 小时达业务于 2019 年提前实现盈利目标，成为助推高鑫零售 2019 年上半年营收同比增长 0.6% 至 543.96 亿元、盈利同比增长 3.2% 至 30.14 亿元的新兴力量。

如今，生鲜一小时达依然是高鑫零售极具想象力的业务。阿里于 8 月 3 日发布的 2022 财年第一季度财报中提到，高鑫零售线上订单同比增长约 28%。

高鑫零售在 5 月 10 日发布的财报披露了另一组数据：大润发线上业务占比达到 24%，日均单量近 1000 单，同期增长逾 40%，客单价为 68 元，年度 GMV 近 300 亿元，其中生鲜商品约占线上订单的一半。

作为传统零售业的巨轮，大润发做了一个不错的转身。在中国连锁经营协会近期公布的《2020 年中国超市百强》榜单中， 高鑫零售以 1060 亿元的销售总额坐上第一宝座，永辉以 1045 亿元的销售总额位列第二。

同为跨过千亿销售额的传统商超，永辉的数字化转型成效并不乐观。永辉 2020 年年报显示，报告期内永辉线上销售额占主营收入比重提升至 10%，相比大润发的 24% 差距明显。

在数字化业务上，永辉虽然站队腾讯，但双方合作并不像大润发与阿里一样深入。由于不具备互联网基因，永辉在数字化转型上走了很多弯路，关闭超级物种、收缩永辉 mini 与永辉到家业态、剥离又收回新零售体系永辉云创 …… 至今，永辉的线上布局仍未走出迷途。

再看敞开怀抱拥抱阿里的高鑫零售，显然在这条路上押对了注。

危机未除

即便高鑫零售线上业务成效喜人，但却难担主营业务重任，实体商超的日子依然不太好过。

所以在高鑫零售截至 2021 年 3 月 31 日的财报中，可以看到一个割裂的现象： 线上订单、业务占比在同比增长，但营收、毛利及同店销售等多项数据都在下滑。

财报显示，报告期内销售货品收入同比下降 1.7%，同店销售增长同比下降 1.8%，毛利同比下降 5.7%，毛利率同比下降 1%，经营溢利降幅 18.3%，经营溢利率同比下降 1%。

把 2021 年一季度单独剥离出来看，经营数据表现更差。财报显示，高鑫零售 2021 年一季度营收为 289.77 亿元，同比下滑 8%，净利润为 7.38 亿元，跌幅高达 47%。

同店销售增长反映聚客能力与营收空间，净利代表企业的盈利水平，这是零售业最关键的两项指标。这两项指标下降，在一定程度上意味着高鑫零售的基本盘在缩小。

可以看出， 高鑫零售实体门店销售、客流、净利下滑的危机，并未因归入阿里麾下就得以解除。

尽管商超消费整体趋势是向线上转移，但现在依然处于培育消费者阶段，可以预料短期内占比无法超过线下。" 小时达 " 业务中，还有每日优鲜、叮咚买菜、美团买菜等玩家共同逐力，多方牵制下增量空间难挖，线上业务将进入一段沉淀期。

而且高鑫零售旗下门店主要分布在三四线城市，低线城市对消费者的培育周期更长。财报中提到，截至 2021 年 3 月 31 日，高鑫零售旗下一、二、三、四线城市的门店占比分别是 7.5%、16.5%、46.2%、21.8%。

事实上，高鑫零售从未停止对实体门店的改造。从 2019 年起，" 重构大卖场 " 就成为大润发改造的主旋律。重构品类结构、共享天猫标品供应链、统一欧尚与大润发门店，是高鑫零售第一次大刀阔斧改革，这被称为重构大卖场的 1.0 版本。

此后高鑫零售又迭代了重构大卖场的 2.0 版本：升级核心类目，打造优势品类。与此同时，调整业态模式，发力 " 中润发 "（辐射范围 1.5 公里）与 " 小润发 "（即时配送末端），以增加零售网点密度，辐射更小范围的消费群，进一步完善线上配送的履约系统。

根据财报，高鑫零售在报告期内新开了 10 家大卖场、3 家中型超市及 32 家小型超市。可以看出，小型店是大润发的主力发展目标。据悉， 大润发计划 2021 年扩张 30-50 家中润发和 200-300 家小润发。

不过，在这两年最抢手的社区生鲜店业态上，高鑫零售还是慢了一步。2019 年永辉就曾提出开 500 家 mini 店的目标，但年底只完成了一半，并于 2020 年停下复盘，最终 mini 店淡出战略重心。盒马也曾计划开 100 家 mini 店，但如今重心转移到了仓储会员店上。

小型店虽离消费者更近，但以高频生鲜为主的品类毛利低、运营成本高，很容易陷入亏损困境，且在前置仓与社区团购业务冲击下，盈利更难保证。大润发显然也会面临这一难题。

阿里为大润发提供的更多是流量入口、技术赋能、数据支持，而实体业态迭代，还要大润发自己蹚水。

结语

大润发创始人黄明端叱咤江湖二十余载，一手缔造了这个千亿销售规模的帝国。

在发布 2020 年财报那天，这位老将卸任高鑫零售 CEO，交由林小海接任。林小海此前任阿里巴巴零售通事业部总经理，2020 年 12 月成为高鑫零售执行董事，进行业务过渡。

大润发带有黄明端鲜明的个人特色，而他的卸任，意味着属于黄明端的大润发时代结束了。积极来看，是大润发完成历史性迭代，迎来了数字化时代；保守而言，大润发迈向的不知是大道还是丛林。

接过上任棒的林小海在财报中强调，线下门店依然是高鑫零售的核心资产和核心竞争力，他定了一个目标：这个财年高鑫零售能够回到高单位数增长，下个财年进入两位数增长的快车道。

黄明端期望大润发在阿里再创辉煌，但如今的零售市场既不是阿里的时代，也不是大润发的时代。再一次攻城略地，要比想象中更艰难。

来源： 亿欧网 王跃霞