全面对比麦当劳和海底捞，中国餐饮业如何绝处逢生？

 

1994 年 3 月 25 日，一家新的火锅城在四川简阳开业。

简阳在成都的东南方向，沱江穿城而过，是这座川蜀小城不多的水系。

这家店取了个名字，叫 " 海底捞 "。

26 年后，开到全世界的海底捞正在继续它的 " 战疫 "，而他的背后，是在后疫情时代艰难度日的中国餐饮行业。

这场疫情正在全球范围内继续肆虐，越来越多的民众正在感受到恐惧，越来越多的餐厅正在这场史无前例的人类停摆中，毫无声息的结束自己。

国泰君安社服团队曾经对麦当劳和海底捞都进行过深度研究，而我们将这两家中西餐饮中的标准化巨头放在一起比较，只为解答一个关键问题：标准化是否已经成为中国餐饮业的命门？

祖师爷教诲

餐饮标准化，在中餐 商业 人眼里是海市蜃楼样的存在。

一方面这是个美丽的愿景：对供应链、人员操作的准确把握，使得食物的出品质量和安全都有了相当大的把握；可另一方面，用同一种口味试图满足华夏大地的十几亿老餮，显然是一个不可能的任务。

对于麦当劳而言，更是如此。

今天，麦当劳在全球范围内的超过三万家门店，全部都以 QSCV 准则作为门店运营的核心理念，严格贯彻执行。QSCV 是英文单词 "quality、service、cleanliness、value" 的缩写，代表着麦当劳对产品、服务和卫生的追求。

为了让虚无缥缈的理念落到每一个顾客的托盘中，麦当劳制定了精细到可以量化执行的严苛标准。

Quality（品质）

* 面包不圆、切口不平不能要。

* 奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过 4 ℃必须退货。

Service（服务）

* 顾客排队购买食品时，等待时间不超过 2 分钟，要求员工必须快捷准确地工作。

* 服务员必须按柜台服务 " 六步曲 " 为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在 1 分钟以内将食品送到顾客手中。

Cleanliness（清洁）

* 服务员上岗操作时，必须严格清洗消毒，先用洗手槽中的温水将手淋湿，然后使用专门的麦当劳杀菌洗手液洗双手，尤其注意清洗手指缝和指甲缝。

* 两手必须至少一起揉擦 20 秒钟，彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。

Value（价值）

" 麦当劳公司的食品不仅质量优越，而且所有的食品所包含的营养成份也是在经过严格的科学计算之后，根据一定的比例配制的。由于这些食品不仅营养均衡丰富，而且价格公道合理，因此顾客可以在明亮的餐厅环境中，心情愉快地享用快捷而营养丰富的精美食品 "

每个人对优质的理解或许不同，但 2 分钟的等待时间在全世界任何一个地点都是一样的。

全方位的高度标准化，帮助麦当劳在保证质量的同时，获得了极高的运营效率。在美国对六大 汽车 餐厅的服务调查中，麦当劳轻松夺魁。

▼ 美国六大汽车餐厅近年点餐准确率（%）

数据来源：QSR magazine、国泰君安证券研究

▼ 美国六大汽车餐厅中麦当劳的服务员各项表现均名列前茅

数据来源：QSR magazine、国泰君安证券研究

就这样，高度量化的运营标准被麦当劳快速复制到了全球，而偏执的标准化行为为麦当劳带来的好处还远不止此。

2012-2016 年，麦当劳在特许经营门店的单店收入 / 自营门店收入的平均比值为 86%，而同一时期百胜餐饮的比值仅为 71%。

这意味着，麦当劳在输出品牌管理时能做到与自营门店接近，更体现了其管理上的优势。

数据来源：麦当劳公司公告、百胜餐饮公司公告、国泰君安证券研究

统一的标准、操作在客户心目中为麦当劳所有门店树立了一个统一的形象，他们不必为产品的质量卫生而担忧。

而开放式厨房、高品控食材、严格的卫生要求及其日常对勤洗手勤消毒的宣传，在麦当劳标准化品牌形象的加持下，也成为麦当劳在疫情期间得以 " 避险 " 的关键因素。

成败萧何

极高的运营效率、卓越的用户体验、一致的客户预期，洋快餐带入中国的标准化让这片土地上的风味匠人们看到了不一样的经营方式。

在其诸多学生中，海底捞绝对算得上是优等。

相比于传统中餐，火锅为食客提供的是数量有限的锅底和其他半成品食材，这意味着火锅在中餐诸多细分门类中天然具有标准化的优势。

此外，海底捞更是中餐品牌里服务标准化的绝对领导者，以至于许多人将海底捞的成就归功于无出其右的顾客服务。

而在食材方面，虽然火锅离不开生鲜二字，但能够高度控制上下游供应链的海底捞选择入场自热小火锅和半成品料理包市场，于是顺带就将颐海国际也推上了五百亿市值的位置。

不过，标准化虽然是餐饮行业的必修课，却不是最优解。这一点，麦当劳也深有体会。

在 2017 年中信获得麦当劳中国经营权之前，麦当劳的在华运营团队在全球标准下亦步亦趋。

当时，麦乐送在中国已经落地，送餐范围按照系统测算的距离计算，牢牢限制在三公里范围内，在很多大型小区都出现过一期能送到而二期就超出送餐范围的尴尬。

标准化露出了其背后的另一块招牌：" 墨守陈规 "。

在中信带来的新管理层眼里，这显然无法帮助麦当劳在这片快速发展的单一市场中生存。

" 战略观上最大的一个差异是，现在以机会、市场潜力为导向，而不是以有多少盈利为导向。"

麦当劳中国 CEO 张家茵

麦当劳中国决定迎上国内的 " 互联网 +" 浪潮。

2007 年推出的麦乐送秉持 24 小时服务，在当时堪称先进商业理念。但十年过去，面对美团、饿了么的快速扩张，麦当劳在餐饮的易得性方面感受到了威胁。

麦当劳中国想到的破局方法，在 微信 。

在麦当劳中国与麦当劳全球高层的直接推动下，麦当劳全球的 IT 系统在 2017 年向中国区开放。

就这样，高效灵活的工作模式自上而下快速渗透到了整个项目团队。

当时，麦当劳从四个部门—— IT、市场、法务、财务 " 抽调 " 了 7 个人组成项目小组与微信的小程序团队对接，这让李振（微信小程序团队）很惊讶，因为在他们合作的企业中，只有像蘑菇街、拼多多这样的互联网公司才能这么 " 灵活 " 地实现跨部门合作。这是麦当劳第一次尝试这样的工作方式，事实证明，这也是一种很有效的模式，最后麦当劳的小程序用了 40 天的时间上线，成为首批实现小程序应用的企业。

梁宵，公众号：中国企业家杂志麦当劳汉化 | 封面故事

2019 年 1 月 30 日，在麦当劳 2018 年第四季度以及年度业绩收益 投资 者会议中，麦当劳全球 CEO 史蒂夫 · 伊斯特布鲁克表示：

" 我们还将继续从中国这一最发达的外送市场中学习，以帮助我们部署发展新外送市场，尤其是与餐厅运营相关的市场。"

麦当劳在全球近百个国家执行了 66 年的铁律，在中国被敲开了一个豁口。

连锁，连而不锁  

海底捞是个好学生，但不是个唯尊师命的学生。

海底捞在自营连锁基础上，加强了员工自治管理，这套经营理念在上市之初令不少投资人眼前一亮。

连锁餐饮行业从盈利模式上来看一般分为 4 种：

Company-owned 自营：公司自己经营

Unconsolidated Affiliates 合营：公司与其他投资者合资经营

Franchise 特许经营 与 License 许可经营：公司授权被授权人经营，公司按营业额收取一定的授权费用。

由于合营的模式较少，且特许经营和许可经营的模式相似，所以为了简便，我们将模式缩减为两种，也就是自营和非自营。

海底捞全资拥有旗下所有门店，并在公司内部制定了 " 师徒制 " 来培养员工。每个员工在进入海底捞工作时都配有一名 " 师傅 "，未来员工的晋升晋级都和师徒关系密不可分。

新员工一般都是从初级员工开始，经过中级员工、高级员工、大堂经理再到储备店长，整个过程有 7 步，耗时 4 年时间，同时在整个过程中穿插着考试和培训。

海底捞清晰的晋升途径给了员工良好的职业规划。所以就目前已经开业的 320 家门店的店长，店长基本都是从最基层的员工做起。

单单有好的培训制度并不能扩大规模，而海底捞在设计师徒制的时候，将师徒的利益捆绑在了一起。一个老店长如果培养出的徒弟开了新店成了新店长，那么老店长的薪酬方案有以下两种选择：

数据来源：海底捞公司招股说明书、国泰君安证券研究

单从薪酬设计来看，只要徒弟或者徒孙的餐厅利润和自己管理餐厅的利润持平，那么老店长肯定会选择薪酬 B 方案。

在该制度下，老店长在保证自己的店经营水平达标的基础上会帮助公司积极培训新店长，员工自发的扩张意愿很强。这也成为海底捞在未来扩张的有力保障。

连而不锁的道理，连对门店实施强运营控制的麦当劳都深以为然。

麦当劳 2017 年收入 228 亿美元，其中自营收入 127 亿美元，特许经营费收入 36 亿美元和租金收入 65 亿美元。公司 2017 年净利润为 52 亿美元。

同期，老对手百胜公司收入 59 亿美元，其中自营收入 36 亿美元，特许经营费收入 23 亿美元。公司 2017 年净利润为 13 亿美元。

从收入构成上来看，麦当劳的营业收入除了自营收入和特许经营费用收入外，还有一大部分收入来源于租金收入。麦当劳的特许经营除了向特许经营餐厅收取一定比例的营业额作为费用以外，还向这些餐厅租赁地产和房屋，收取物业租赁费用。

因此，虽然 2013-2017 年麦当劳特许经营费率（包含物业租赁收入）为 13.2%，可实际的特许经营费率为 4.6%，而百胜餐饮特许经营费率为 5.6%。单纯看特许经营费率是低于百胜餐饮的，但是实际上麦当劳赚取的利润还包括物业租赁，低特许经营费率只是作为吸引加盟商的一种手段。

大象起舞

2020 年 1 月 20 日，大年二十六。一句 " 人传人 " 浇灭了整个中国从红红火火的节日气氛。餐厅刚刚挂上的 " 春节连市 " 下面，匆匆贴上了白纸黑字的传染病防控公告。

这其中，也包括了海底捞。

1 月 26 日大年初二，海底捞率先发布公告，宣布中国内地所有门店 1 月 26 日起至 1 月 31 日暂停营业及外送业务。休市近一周后，海底捞再发通告延长暂停营业直至另行通知。

如此寒冬之后，中国餐饮行业的后疫情时代已然到来。而海底捞和麦当劳的新一轮扩张，即将在餐饮行业的整合中迈开脚步。

在海底捞的年报中，门店数量仍在高速增长，二三线城市门店的比例达到 69%。易名金拱门之后的麦当劳中国，带着更加灵活的身段，开始进入越来越多的中国低线城市。

在这里，麦当劳的 QSCV 中的 V 将受到前所未有的冲击。

便利店快餐性价比极高，物美价廉，大部分便当价格在 10-20 元人民币，而 KFC、麦当劳等一份套餐价格在 20-40 元人民币。

除了更低的餐饮运营成本，以麦当劳为代表的传统快餐行业还将与高举快餐鲜食大旗的便利店大军针锋相对。

相比传统西式快餐，便利店提供的饮品、食物种类更加丰富，能满足不同人群的饮食习惯。不仅中西结合，而且更加地域化、个性化。此外，便利店的产品更新速度快，每周都会有新品推出。

最重要的，经过资本的数轮入场举牌，国内便利店布局广泛，在许多城市中的布局密度大，开到学校、社区、写字楼门前。

在中国内地， 7-Eleven 门店总数为 2783 家（截至 2018 年 9 月底）；Family-Mart 的门店数量从 2017 年到 2018 年 6 月仅半年时间从 2177 家增加到 2406 家。而拥有 1642 家门店（截止到 2018 年 6 月底）的 Lawson，目标到 2025 年突破 1 万家门店；

这令麦当劳在 2022 年达到 4500 家门店的目标相形见绌。而根据 FFHL 披露的财务数据，麦当劳中国在过去一年净利润出现小幅下跌，约缩水 2.6 亿人民币。

春寒料峭，大象如何起舞，我们拭目以待。

来源：国泰君安证券研究 刘越南