从晋江作坊杀入NBA决赛的中国鞋王，已与阿迪耐克平起平坐

墙壁上的通风扇快速运转着，扇叶、空气与流水线上的机器在一起，生产出韵律叠加的声效。在声噪之下，一双双还未定型的球鞋经多条传输带推送至下一工序，整齐划一。

丁世忠站在安踏晋江工厂生产间，伸出左手，指向其中一条流水线对《财约你》主持人马腾说：“以前一条流水线是64.7米，需要50个工人；现在这条流水线是9.73米，配备12个工人，每天的出货量在1200到1500之间。”

这段文字中的数字表达准确无误，像极了生产线上工业化快速反应的每个缩影。而站在安踏晋江工厂车间内道出这番话的丁世忠，身材精干。身为安踏公司董事局主席兼首席执行官的他，喜欢运动T恤远胜过西服正装，讨厌熟悉的人称呼自己为“老丁”，喜欢自诩“小丁”。

在已经过去的2017年前七个月以及2016全年，丁世忠和他掌控下的安踏，如他期待的那样“风华正茂”。2017年7月初，安踏市值成功突破740亿元，与耐克、阿迪、安德玛一同跻身全球四大体育用品公司。当年6月，安踏旗下签约球星克莱·汤普森，穿着安踏球鞋拿下NBA总决赛冠军，成为一大舆论焦点。

由此，丁世忠身上汇聚了诸多标签：中国鞋王、晋江系老大哥、市值第一本土体育品牌掌舵者。安踏的足迹也辗转多地：从晋江到北京、到香港、到美国NBA赛场乃至全球热门赛事的决战之地，这些轨迹恰恰契合了中国 商业 社会不同的裂变时刻：乡镇 经济 的崛起、家族体系与资本市场的碰撞、体育产业的狂飙突进与涅槃新生。

五年之前的2012年，安踏与同行一样身陷库存危机的泥潭。如今，安踏似乎告别了最坏的时代，迎来属于自己的最好的时代。在更大的背景之下，中国体育产业总规模5万亿元大蛋糕正吸引一批不甘寂寞的追风者，其中，外资巨头耐克、阿迪达斯蠢蠢欲动，本土品牌李宁、特步穷追不舍。

保持领先、追赶强敌，并非易事，丁世忠的升维战争，箭在弦上。

“晋江裂变”与少年远行

在无数关于丁世忠的描述中，16岁北上的情节是他成为商业人物的起点。1987年夏天，丁世忠背着600双父亲资助的鞋，从晋江陈棣镇出发投靠在北京做生意的亲戚。

这一年，他生意场上的“对手”李宁，身披“体操王子”的光环。在当年的春节联欢晚会上，李宁带领一众体操运动员在全国观众的注视下，表演节目《鞍马开花》，盛名鹊起。而另一位晋江系体育品牌的创始人、特步总裁丁水波，在陈棣镇的一条小河边搭起棚子，创办了三兴制鞋工艺厂。

30年后，丁世忠、李宁、丁水波这三位当初命运迥异年轻人所创办的企业，排到了中国体育用品品牌的前三名。

回忆起那段北漂时光，丁世忠清晰地记得，内心忐忑的自己怀抱着旅游鞋、敲响王府井商场经理房门的情景。当时，他在脑海里不断揣测、推演两人交流的场面，现实的情景却是被拒之门外。第二天，丁世忠继续站在门口，想跟对方申请一面柜台，“嬉皮笑脸地缠着人家”。

这种执拗感，在丁世忠身上一直延续。在每年安踏入职员工的迎新大会上，丁世忠会反复跟年轻人说起这段经历。“我跟年轻人说，一定要有这种热爱的态度，不断地问、不断地想、不断地说，逮着谁都说，每天穿着再臭的鞋，也能够拿出来跟人家讲这双鞋有多好。”丁世忠语气坚定地向《财约你》说道。

事实上，丁世忠在北京王府井商场兜售来自晋江的旅游鞋时，一场巨变在他的家乡上演。

1986年（丁世忠北上的前一年），社会学家费孝通来到晋江县考察，首次提出了“晋江模式”。他描述道：“晋江模式，就是以市场调节为主，以外向型经济为主，以股份合作制为主，多种经济成分共同发展的一种模式。”

当时，晋江人采取个人出资或群众集资的办法办起了家庭作坊式企业。制作门槛低、需求量巨大的服装鞋帽产品，成为主流的选择。丁世忠的父亲丁和木也和村里的20户人家合伙办起了鞋厂。同一时期，鞋业巨头耐克到泉州开办加工厂，给晋江带来了成熟的制鞋技术和员工。

少年丁世忠，在晋江早期的“造鞋大潮”中并不起眼。那个时代属于许景南，他注册的“匹克”品牌在1991年赞助上海八一篮球队，球队在这一年成功夺冠；那个时代也属于特步的丁水波，他的运动鞋进入南美、非洲，销售到了40多个国家和地区；当然，那个时代更属于晋江系之外的李宁，1992年“李宁牌”服装被选为中国体育代表团专用领奖装备，一时间，“李宁”几乎就是国产体育品牌的同义词。

彼时的丁世忠只是“晋江模式”的一位普通参与者，但他选择奋起直追。

1999年，安踏将品牌打造作为发力点。丁世忠与国家乒乓球队签订协议，用80万元聘请孔令辉出任形象代言人，同时耗资300万元在中央电视投放广告。当年安踏一年的销售收入为3000万元，全年利润400万元。这意味着安踏几乎是倾全年利润来进行品牌 营销 ，这在当时主做OEM（代工生产）的晋江鞋企中可谓石破天惊。次年，孔令辉在悉尼奥运会上夺得乒乓球男单冠军，安踏品牌一炮打响。丁世忠也取代匹克董事长许景南，成为晋江“新鞋王”。

2007年7月10日，安踏成为最早一批在香港上市的晋江体育用品公司之一。15天后，公司市值达到209.16亿港元，超过李宁公司，成为中国市值最大的体育用品公司。

丁世忠喜欢冒险，但上市是经过深思熟虑后的决定。曾经帮助安踏上市的财务顾问倪忠森曾对 媒体 回忆说，李宁公司2004年上市后不久，他在晋江爱乐酒店的一个饭局上怂恿丁世忠上市，但丁世忠回应称，“我现在还没想这个事”。直到2005年国庆节，丁世忠忽然把倪忠森叫到办公室说：“我想通了，我们要上市。”

上市当天，丁世忠从香港飞回安踏晋江总部，他告诉《财约你》，当晚他一直在办公司来回踱步思考：“安踏过去究竟是一个什么样的企业。”丁世忠并未详细描述当时的心路历程，然而一家传统的家族企业从那时起逐步转变为公众公司。

2010年，韩寒王珞丹的“凡客体”横空出世，充斥在地铁和公交广告牌上。当时韩寒借势博客时代的崛起，实现了从少年作家到公共意见领袖的转型，而王珞丹在热播剧《奋斗》中的角色经历触动不少都市年轻人的内心。

代言人和文案的病毒式营销，让凡客成为当时一种独特的文化现象。凡客随即进入到最为辉煌的“黄金时代”。在最巅峰的2010年，凡客拥有超过1.3万名员工，多达三四十位的总裁级领导，营业收入突破20亿元。此前多年，凡客一直保持300%以上的增长。

陈年开始被这些数字推着往前走，追求更大的规模和更快的增长率。野心暴涨的凡客在2011年1月份制定了60亿元的营业额目标，到3月份这个数字就提升到100亿元。数据大跃进的背后，凡客剑指美国纳斯达克上市。

这一年凡客急剧膨胀，产品线超过30条，品类繁杂。除了 汽车 这样的大件，几乎任何东西都能在凡客上买到。在规模的驱使下，凡客试图让生意从单一的品牌服装销售走向无所不售的电商平台。膨胀的背后，陈年对产品和公司开始失去控制。当时陈年询问下属公司有多少库房，负责人说要打几个电话才知道，询问部门SKU（库存量单位）是多少，负责人说要3个小时才能给他回复。

盲目扩张造成的库存量危机在2011年年底开始爆发。凡客当时库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，当年的凡客仅完成了30多亿元的销售，是目标的三分之一。

库存问题成为凡客高速扩张过程中埋下的最大隐患。压力最大时，凡客仓库里堆积了价值19亿元的库存，从2013年下半年开始，陈年经常要应付上门的债主。

凡客开始进入惨烈的清库存周期，花费两年多的时间，承受巨额亏损。直到2016年春节，陈年才对外界表示这个历史包袱终于清掉了。

“库存”，传统服装业最为看重的两个字，在那两年里，被骄傲的陈年无视。虽然屡屡有线下的服装品牌倒在库存危机之下，但是陈年当时相信，凡客是以“改天换地”的英雄姿态进入到服装电商领域，当时的他不屑于向传统服装公司请教，也未曾意识到库存危机这把达摩克利斯剑会降落在凡客身上。

他是做电商的，而不是卖衣服的。“凡客是以颠覆者的姿态进入到这个领域的，此前的4年时间里从来没有发生过库存问题，凡客拥有一个200人的数据中心，我们认为数据能够说明一切。”

然而，数据最终欺骗了凡客。

最坏的时代，最好的时代

安踏总部坐落在厦门环岛东路，特步、361°的办公大楼环伺在旁，一如商场上的对垒局面。丁世忠有慢跑的习惯，他每周会选择三天从家里跑到公司，每次抬头都可以看到安踏和竞争对手们巨大的品牌logo。

目前，在国产体育品牌的对垒战中，安踏取得了暂时性领先。8月15日，在安踏发布2017年半年报之后，安踏股价一路飙升，最终以29.05港元收盘，距离800亿港元市值仅一步之遥。

实际上，安踏几乎是在国产体育品牌深陷库存泥潭的大背景下，迎来了自己最好的时代。

2008年北京奥运会为一批体育用品品牌带来了快速扩张、强势崛起的机会。但是，炽热的市场在两年之后迅速进入到暗夜，2011年，一场声势浩大的行业库存危机随之爆发，当年李宁、安踏、特步、匹克、361度等5家公司的存货金额超过39亿元，同比增加70%。

突如其来的危机给一路奔驰的安踏，当头一棒。

“从我们 创业 到2012年，安踏一直都是正增长，没有负增长，到2012年我们一下子倒逼了20%。”丁世忠回忆到，当年，安踏全年营收76.2亿元，同比下降14.4%，净利润13.5亿元，同比下降21%。

更严重的是库存问题，安踏库存比正常周期高出一倍。2012年年中，丁世忠就预感到下半年体育用品行业仍然存在库存和打折风险，要求安踏控制订单量以及店铺扩展速度。然而，尽管做足了思想准备，安踏还是无法逃避关店的命运。

“对我们来讲，安踏应该是面临了从创业以来最大的危机，也可以讲是从上市以来最大的危机。”丁世忠如是说道。

一场自我拯救运动，在全行业启动了。

行业“老大哥”李宁公司，在库存危机中商品堆积情况最严重。2012年，李宁公司启动了耗资14亿元至18亿元的“渠道复兴计划”，重点支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道。除了李宁公司，本土体育品牌开启了一场浩浩荡荡的“关店潮”。媒体曾经描述，有的体育品牌关店速度几乎是“每一天关三家店”。

这可能是中国体育品牌最坏的时代，安踏却绝地反弹。

2012年前，中国绝大数体育公司都推行“大批发”模式，体育品牌公司负责品牌和商品开发，经销商大批量定货。在这一轮库存危机中，消费者的需求无法及时快速地传递到品牌公司，大量脱离市场需求的商品堆积在经销商渠道上，却无法在市场上售卖出去。

丁世忠要颠覆这一模式，他提出安踏必须从一家品牌批发型公司转型为一家品牌零售型公司。“最大改变是什么，是思维和理念的改变，品牌批发型的公司，货卖到经销商叫完成销售。零售型公司是要货卖到消费者才叫完成销售，这个差别太大了。”丁世忠随后做了几件事来推进改革。

第一件事情是信息化，丁世忠推进升级铺面的ERP（企业资源计划）系统，以便于能够最快时间知道全国各个网点的销售情况以及最新的趋势变化；第二件事情是实施单店订货；第三件事情是零售升级，将零售标准覆盖到每一家安踏店面中；安踏还低价回购库存，开设近200家工厂店，通过电商渠道帮助经销商处理库存。

一系列举措之后，安踏率先在2012年底完成了去库存任务。从2013年开始，安踏成功超越李宁公司成为行业龙头。

从水泥板上起跳

从危机中走出的安踏，迎面撞上了中国体育产业的新风口。它所面临的新问题是，中国体育市场前景巨大，但是安踏应该如何让自身品牌匹配和适应不断升级的中国主流消费群体？

2014年，国务院发布《关于加速发展体育产业促进体育消费的若干意见》，即后来被广泛传播的“46号文”。意见指出，到2025年中国体育产业总规模将大幅扩大至5万亿元。

在安踏上市10周年的晚会上，丁世忠对中国体育产业的未来显露出了更大的信心。他援引行业专家的数据，预测2025年中国体育产业的大蛋糕将达到7万亿元的规模，而安踏“赶上了好时代”。

不仅仅只有安踏在觊觎这块巨大的蛋糕，一批虎视眈眈的体育巨头同样想瓜分市场。本土品牌混战尚酣，外资巨头同样不甘示弱。除了传统外资巨头耐克、阿迪达斯，类似Under Armour（安德玛）这样的新贵也在攻城略地，赢得越来越多中国中产阶级的青睐。

在中国科幻作家刘慈欣的小说《三体》中，高等文明歌者文明向太阳系发动了降维攻击，脆弱的人类世界仿佛苍蝇一样被碾压。中国国产体育品牌很长一段时间里都笼罩在外资品牌降维攻击的阴影中。

最初进入中国市场的外资品牌一直将一线城市视为主攻市场，二三线市场一度是它们忽视的空白点。晋江系体育运动品牌也正是依靠这个空白点迅速发展壮大。丁世忠曾经这样描述本土品牌与远道而来的外资品牌对中国消费市场的不同理解，他说：“耐克、阿迪达斯的篮球鞋主要是在塑胶地板上打球，弹性是重要考核指标，而安踏更关心的是，在水泥地上打球的孩子如何才能不扭脚。”

但是，随着中国社会消费升级、新兴中产阶级的崛起，外资品牌将目光转移到中国那些曾经在水泥地上打球群体，这一群体正在成长为体育用品新的消费势力。过去，外资品牌在一线城市牢牢压制国产体育品牌，现今二三线市场的挑战同样严峻。

丁世忠承认，安踏过去走的是“农村包围城市”路线，二三线城市一直安踏要牢牢盘踞的大本营。安踏将其主力消费人群形象地描绘为月收入5000元左右的上班族、大学生、运动爱好者，居住在二三线城市为主。安踏的门店也是根据这样的用户画像进行分布。

但是时代变化了，中产阶层正在崛起，丁世忠也意识到了这点。在2016年的安踏年会上，穿着宽大的金色拳击服的他向员工援引了一组《经济学人》的报道数据——中国的中产阶级人数从1990年代的几乎为零，增长到现在2.25亿。他对台下的员工说：“中国的消费升级正在悄然发生，而体育消费正在迎来最大的市场红利。

丁世忠很早就有意识对安踏进行“升维改造”，他选择为安踏注入多品牌血液。2009年，安踏花费约6亿港元收购意大利品牌斐乐（FILA）的中国商标所有权及港澳零售业务，收购当时仍处在亏损状态的斐乐让这笔交易备受质疑。此后，安踏先后收购斯普兰迪、迪桑特（DESCENTE）。由此，一个多维度、多品牌的体育公司布局形成。

这些收购在后期的价值开始逐步凸显，帮助安踏打入被耐克、阿迪达斯紧紧占据的一线城市市场。根据懒熊体育的统计，截止到2017年6月30日，安踏共增加了67家FILA店（从802家到869家），15家DESCENT店（从6家到21家），这些门店基本都分布在一二线城市，同耐克、阿迪达斯展开直接竞争。

在安踏上市10周年的晚会上，丁世忠对每个子品牌都定下了详细的增长目标。而这些目标，未来会成为安踏进一步占领全国市场的重要支点。在晚会结束时，聚光灯下的丁世忠唱起了那首闽南人中流传最广的《爱拼才会赢》。

来源：品途商业评论