易初明通何坤：数字化转型不能“东施效颦”更不能“邯郸学步”

疫情为几乎所有行业带来了冲击，在复产复工的路上，艰难之中从不缺少希望的种子，但是恢复的路上依然几家欢喜几家愁。

有美妆从业者指出，疫情以来由于大家都戴上了口罩，对口红的销量产生了巨大的影响，而转战线上的零售行业格外火热。在各个行业中，基建行业在疫情初期几乎处于停滞状态，恢复周期较长。

前几年全球盛传"挖掘机指数"这一名词，用来反映基础设施建设的活力，进而评估某国某地区的宏观 经济 状况，挖掘机产销量在一定程度上是基础设施 投资 状况的"晴雨表"。国家统计局最新数据显示，2020年8月挖掘机产量27006台，同比增长58.2%，已连续5个月产量增速超50%。预示我国基建项目、企业复工复产进度进一步加快。

疫情带来的冲击也让挖掘机企业和代理商更加意识到数字化转型的重要性。

"疫情阻断了与客户的联系"

1925年成立的Caterpillar®（卡特彼勒）是全球挖掘机械市场的领导者，在中国耕耘几十年来，一直是中国挖掘机械市场排名第一的外资品牌。

易初明通于 1995 年成为卡特彼勒代理商，如今已经成为卡特彼勒全线产品在中国和全球重要的代理商商之一。

"疫情阻断了与客户的联系。"易初明通IT部负责人何坤告诉IT168，疫情对公司产生了较大的冲击。疫情爆发后，工地停工停产，易初明通和客户之间基本都是传统的联系方式，离散到其信息系统之外，起初基本处于失联状态，等到复工复产才联系上。

在之前何坤是本地一家连锁烘焙企业A企业的IT部负责人，横跨两个迥然不同的行业，他对不同业态的数字化有更为深入的理解，据他了解疫情对A企业的影响反而不是特别严重，在疫情期间其销量出奇好，而且政府非常支持他们复工复产。A企业属于食品零售业，且属于短保质期企业，对数字化的要求较高，其数字化程度也比较高一些，疫情的影响并不大。而易初明通所在的传统机械行业，复工复产周期较长，本身对数字化程度要求较低。

"总的来说疫情对整个行业都有下行影响，但是不同行业业态不一样，可能对有些行业是一个机会，也可以倒逼我们有些企业内部进行一个信息化的建设和数字化转型，不一定是风险，有可能是一个机会。"何坤认为对于易初明通这样的企业而言，疫情也加速了其数字化进程。

而易初明通的数字化转型之路在几年前已经展开。

易初明通的烦忧

作为国际挖掘机大牌的中国代理商，背靠大树好乘凉，可以说易初明通一开始过的是躺着赚钱的日子。1995年成为卡特彼勒代理商相当长的一段时间，外资挖掘机品牌在国内基本处于垄断地位。1996 年公司的代理区域扩展到四川、贵州和重庆。至2002年，公司的代理区域扩展到了中国西部的青海、西藏、宁夏、甘肃和陕西五个省份。这些省份是政府"西部大开发"经济发展项目中的重点省份。易初明通分公司服务网点遍布八省一市，在职员工超过2000名，客户合作伙伴多达2万名。

2008年 金融 危机过后，在4万亿的刺激下，中国基础建设走上了快车道，迎来了"基建狂魔"的称号。与此同时，以徐工和三一重工为代表的国产挖掘机品牌开始突飞猛进地发展，相关数据显示，2008年-2017年，国产品牌在中国挖掘机市场的份额从22.2%上升至50.2%。

市场竞争越来越激烈，加上供给侧改革的大背景以及宏观经济影响，外资挖掘机品牌的"好日子"到头，开始寻求精细化运营和数字化转型。

"坦白的说在过去很多年所处行业是垄断地位，因为我们代理一个比较很好的国外的品牌基本垄断，虽然也在谈数字化转型信息化的投入，但实际上身体还是比较诚实的，还是希望把资金投入到市场、产品宣传等方面，因为当时来看投资到数字化、BI这种，投资回报率当时还看不到。"何坤的一席话道出了很多传统垄断行业的数字化转型困扰。

然而，国产挖掘机品牌除了市场的挤压以外，徐工、三一重工的工业 互联网 平台建设以及数字化建设，让易初明通更加感受到了转型的迫切。

市场竞争加剧之下，降本增效以及快速响应市场的变化成为每个企业的选择，数字化转型成为企业的创新发展的首选，尤其是疫情的冲击，让大家充分意识到数字化和数据的重要性。对于易初明通而言，数字化方面还是一个追赶者。

转型不能"邯郸学步"

之前由于忽略了数据分析、数字化方面的一些建设，导致易初明通大部分工作都是人工人肉来做，或者使用一些并不成熟的数据解决方案，效率低，且数据准确率不高，数据质量较差。

"我们不能再吃老本了，必须得迎头赶上来，因此做了一个比较长远的规划，包括数据的管理、数仓等等。"在总裁的带领下，公司开始进行管理流程的优化和创新，于此同时，作为技术赋能的IT部负责人何坤也意识到了转型的迫切，开始寻求BI厂商合作，构建数据驱动的体系。而第一步，希望采用敏捷的BI快速部署，总结阶段性的成果，来证明后面转型的正确性。

由于机械行业受宏观经济影响比较大，前两年易初明通在IT方面的投资都比较谨慎，在BI的选择方面也是采用了较为稳妥的方法，综合各方面考虑，他们选择和国内敏捷BI厂商永洪 科技 携手，在内部公司首先成立一个数字化管理委员会，群策群力，与永洪科技共同规划了五个阶段：

第一阶段，做技术调研和Demo展示给管理层，而不是单纯讲PPT和行业案例，用大半年的时间说服了管理层，而管理层的支持是项目推进下去的关键。

第二阶段，在公司总裁和总裁办的带领和支持下，通过实例演示来说服公司其它业务部门，比如说整机、动力、零件部门，从他们的痛点出发，以"利"诱人，慢慢地他们也接纳了方案。

第三阶段，从核心业务部门入手，使用核心业务系统数据来做一些演示，做一些Demo，主要是指挥中心大屏看板，上线使用，如果觉得没问题，再来进行从总部到分公司的推广，这也是他们现在正在做的。

第四阶段，从服务管理层的指挥中心推广到服务全员的移动端。

第五阶段，进行数据集市的整合，进入到数据挖掘阶段。

整个规划从2017年到2023年横跨七个年头，分步建设，先考虑数据底子较厚，投资回报率高的地方使用，小步快跑迭代，这些理念与永洪科技不谋而合，这也是双方能长远合作的基础。永洪科技除了产品之外，也拥有很多行业专家，有战略咨询能力，可以为易初明通提供全方位的解决方案。

从全球范围来看，数字化转型成功率并不太高。"行业不一样，很多数字化转型很成功的经验和方法，脱离它的行业，直接搬过来那就是东施效颦了，有可能成功率并不高。数字化最开始影响比较大的一方面是互联网公司，二是制造业，很多制造业需要做数字化转型。易初明通虽然也是工程机械行业，但不是制造业，直接把互联网公司、制造业的搬过来到我们的企业上，那肯定就死掉了，还不仅是东施效颦，有可能是邯郸学步了。"何坤强调，转型一定要结合企业自身发展。

卡特彼勒在中国共有四家代理商，分为东南西北四个方位，号称"四大金刚"，易初明通所处西方，涵盖青海、西藏等地方，地大物博，是不包邮区。作为代理商，产品是一方面，售后服务和零件的售卖也是比较大的收入来源，应用数字化工具更多是发现商机，为客户提供更好的服务体验。

指挥中心的大屏展示，可以为易初明通的售后团队提供线路优化，核算成本，合理调度，在维修工人的调度方面也大大提升了效率，降低了成本。大屏看板在机械的性能监测、油耗等方面也能提供更为直观的数据，为公司提供商机，也为客户带来更为及时的友好的服务体验。

未来随着数据的进一步沉淀，易初明通将会不断进入到数据挖掘方面，让数据产生更大的价值。在数智化时代，数字化转型是企业的必答题，要因企业而异，不能"东施效颦"更不能"邯郸学步"。

（文章来源：IT168，作者：卿云）