夏普新衣密密缝：鸿海“针脚”的变与不变

2016年4月2日，鸿海正式以3888亿日元的出资额签约收购夏普。此后的一年时间里，夏普股价一路看涨。今年4月3日，夏普股价一度冲破500日元，最终收盘价报于495日元，当日涨幅5.3%。与去年“鸿夏恋”签约前日(2016年4月1日)的收盘价125日元相比，夏普股价至今涨幅将近3倍。

股价是企业业绩和经营状况的浮标。一个月前，夏普通过两个小细节释放了企业焕新的脉络方向。

3月的AWE展会期间，夏普展台70吋8K电视旁边，一块透明玻璃上写着“See you soon”字样。据熟悉夏普产品的业内人士透露，这预示着夏普即将发布一款“几乎无边框”电视，边框厚度缩减到了全球巅峰的1.6毫米。

夏普AWE2017展台

展台的另一边，夏普LOGO的下方写着“Powered by Foxcconn”的字样。很明显，在夏普的复兴之路上，富士康提供了“新生”的力量。

“我们的管理体制在协助夏普节约成本方面起了很多的作用，我们也在利用富士康的供应链优势来优化原来夏普的供应链体系。”鸿海/富士康 科技 集团副总裁、富士康大学(IE学院)院长、富连网国际电子商务有限公司董事长陈振国告诉中国 家电 网记者，郭董(郭台铭)一直认为，如果两个企业能把各自企业的核心优势发挥出来，取长补短，那1+1肯定不等于2，一定大于11。

虽然夏普的复兴道路还面临许多挑战，但是在家电产业观察人士刘步尘看来，对于夏普来说，最重要的是藉此传递一个信息：夏普回来了。

作为日本百年老店，夏普过去 5 年有 4 年严重亏损，2016 年 6 月还因为负债大于资产，一度被东京证交所警告：“不改善财务状况，将不排除下市。”面对如此窘境，戴正吴在2016年8月接手掌管夏普后立即定下目标，要在 2016 年下半年转亏为盈。

夏普今年2月发布的2016年三季度财报显示，该季度实现42亿日元的净利润成功扭亏为盈。夏普预计，其2016财年(截至2017年3月)合并经常损益预计盈利99亿日元，而上财年则亏损1924亿日元。

得益于业绩转好，夏普高层在今年2月28日表示，有关2018年从东京证券交易所二板回到主板的目标有所调整，力争今年年底到明年春天前后回归主板。

此外，夏普在3月31日宣布，将向日本国内的集团员工约1.9万人每人发放3000日元(约合人民币185元)，作为努力实现业绩复苏的“感谢费”。

富士康科技集团副总裁陈振国

在陈振国看来，夏普业绩的好转是富士康赋能下开源节流的结果。事实上，在这轻描淡写的背后蕴藏了夏普千丝万缕的复兴计划。

就差按血手印了

对于夏普来说，回归东京证券交易所主板意义重大，对其品牌、产品、 投资 活动等都会起到一定的提振作用。不过这并不容易，夏普还需要跨越“总市值”、“收益稳定性”、“内部管理体制”等限制条件，而扩大销售就成了最直接的路径。

“我们都签了生死状，就差按血手印了”。富士康科技集团首席 营销 官(CMO)袁学智告诉中国家电网记者，夏普空气净化器的目标是要超越飞利浦，在中国做到市场占有率第一位。

与新发布的健康白电相比，夏普电视的宏伟计划更能展示郭台铭复兴夏普的壮志雄心。

继“眼球计划”之后，郭台铭推出了一项旨在振兴夏普的“天虎计划”，并在鸿海各系统建立专门组织来推广落实。该计划的核心就是通过供应链、品牌形象、渠道营销等多方面的合力来振兴夏普电视业务，并且定下了2017年冲击1000万台的销量目标。

记者了解到，鸿海在推广夏普电视中使用了三大招数。第一，针对鸿海集团在中国大陆的十几万员工推出员工价，让员工人人家里看夏普电视、用夏普家电。第二，让员工分摊任务推广夏普产品。第三招，双十一买70吋送60吋，联合房地产开发商推行房产和电视联销的策略。

“自己生产经营的产品，他们知道怎么做解释”。业内分析人士认为，鸿海体系有很多员工都来自农村，让他们去发展所谓的三、四、五、六级县域市场具有一定的优势。鸿海一直有这样一个计划，把体系内的员工以及出去开店的同事集中起来，作为洒向各地的“种子”，形成一个全新的销售体系。

攘外必先安内

扩大销售、抢占市场对夏普扭亏为盈至关重要，但这并不是问题的关键。在过去的数年间，夏普一直给人一种暮气沉沉的感觉。虽然在鸿海入主前也几经改革，但是从实际经营效果来看收效甚微。

刘步尘认为，夏普等日企没落的主要原因并不技术或产品出了问题，很大程度上在于企业管理机制和营销策略的问题。如果注入新的管理理念与营销方法，日系家电有可能实现东山再起。

日本企业一直有一种上尊下卑的传统，管理风格相对保守，企业运行效率滞后。在激烈的市场竞争环境下，改变这种僵硬的管理机制才有机会让夏普回归荣耀。

就任夏普社长开始，戴正吴把工作重点放在了组织调整和员工优化上。他宣布两项重大政策：第一，买回优先股股权，做为员工激励计划的手段。第二，强调“回到初衷”的概念，用“诚意与创意”做为要求员工的新准则。此后，夏普还宣布买回发迹的大阪总部田边大楼、与供应商进行谈判降低成本、力推“一个夏普”概念加强跨部门合作等。

事实上，夏普并不是一开始就拼命狂奔冲刺业绩，在内部还做了许多“扎马步”的事情，比如企业内部结构调整、员工的激励和优化、组织协作等。这些事情夏普日本方面在做，中国大陆地区也在做。

记者了解到，富连网本是富士康科技集团的电子商务销售平台，在振兴夏普的计划过程中，富连网逐渐被赋予了发展智能家居、物联网，以及结合夏普中国的组织架构融合发展的重任。为了更贴近消费者，现规划将夏普时代设立的夏普中国商贸与富连网进行整合，以规避双头马车的状况，新公司运作后事权、物权都可以有效统一起来。

夏普LOGO下面写着“Powered by Foxcconn”

据陈振国介绍，鸿海/富士康在未来将会推出“IIDMSM”管理模式，通过供应链的垂直整合(Integration)、技术和管理的创新(Innovation)、时尚、科技设计(Design)元素的融入、制造(Manufacture)优势的巩固以及销售(Sales)、市场营销(Marketing)的发力，给夏普带来更强大的后端支持。

总之一句话，在内部变革方面，夏普希望通过组织优化、流程优化、理念优化、成本优化等措施，形成更加注重效率和管理的企业氛围。

“C2C”作战计划

相比“节流”策略带来业绩复苏，2017年初的“开源”策略更直接的传达了夏普归来的雄心。1月21日晚，更名后的《歌手》把归来的夏普推向大众视野。全新的“官方合作伙伴”身份，让夏普 互联网 电视踏上了本土营销之路。

为了达成既定目标，夏普在市场营销方面进行了传播资源的倾斜，过年的时候已经投资了湖南台的小春晚、元宵晚会等节目。据夏普方面透露，与《歌手》的合作主要在于展现新夏普更年轻、更科技、更时尚、更本土的品牌特质，而且4月份会有很多与《歌手》合作的产品陆续推出。

在此之前，夏普已经在2016年创造了天猫双十一大尺寸电视销售第一、苏宁易购黑电成交额第一名、70吋电视单品销售破万台的纪录。记者获悉，从去年双十一到今年3月底，夏普完成了近150万台的出货量，其中互联网电视系列完成出货量百万台。

夏普能在短时间内实现出货量上的突破，除了富士康赋能后加强了对其产品、品牌、营销等方面的创新运营之外，渠道的布局也同样重要。

据了解，目前夏普在中国大陆地区的渠道可以细分成三层：一是富连网和夏普的官网，二是国美、苏宁、京东等大型管道，三则是地区型的小经销商。近期，陈振国和KA渠道、传统渠道、电商等各类渠道都在密切接触，“不忘老朋友、结交新朋友”成为陈振国拓展渠道的“大政方针”。在今年3月份AWE展会期间，夏普召开小型经销商大会锁定区域经销商，未来也不排除采用合资、入股的方式进行深度合作。

除了传统的社会渠道，富士康还计划建立自己的“C2C”渠道。陈振国透露，富士康方面在中国市场做了许多调研，对于符合消费者需求的产品，直接从零组件起步，打造本土化的个性定制产品，直接送交到消费者手中。未来夏普会针对不同的市场需求、价格、通路设计出不同的产品，进而抢占市场需求缝隙。

夏普方面透露，通过“C2C”作战计划把生产链条延伸到消费端，意在通过优化生产、配送、服务维修等方面的流程，把省下来的成本反馈给消费者。在优化流程的措施中，富士康计划推行就地制作就地输送的策略，通过生产装配工厂的优化配置来缩短配送流程，进而提高效率降低成本。

新夏普调转枪头

在去年双十一夏普销售告捷之际，郭台铭接受采访时表示，在富士康制造工艺的加持下，夏普的产品正在改变过去“高贵很贵”的问题，现在是“高贵不贵”。

在消费升级的大潮下，战高端几乎成为一种“政治正确”。最近业内有这样一种声音：“高性价比”策略可能会毁掉夏普过去百年来建立并形成的口碑、信誉和认知度。

针对这种质疑，富士康方面解释称：现在大家看到的全世界最好的电子产品几乎都是富士康做的，凭什么不能做一台好冰箱、一台好电视?夏普的技术和工艺仍然存在，只是这些技术会针对不同的市场做成不同的产品，进而适应不同的市场需求，这其实是一种差异化的经营思路。

作为“液晶之父”，夏普曾是创新的代名词。日本第一部国产收音机、第一台国产黑白电视机、第一台国产彩色电视机、第一件名片型的超薄电子计算器、全球首款附带相机功能的 手机 都是出自夏普之手。夏普积累了许多领先的研究成果和专利，不过由于后来对技术太过偏执，这些发明和创新似乎离消费者越来越远。一方面，好产品的定价与市场行情背离，叫好不叫座。另一方面，对顾客需求知之甚少，从国际市场直接引进明星产品造成了水土不服。

“研发、生产、销售就像一条水管的三个节点，三段都畅通水管才会健康。”袁学智表示，与富士康合作后夏普的研究和发明将会得到保留，唯一的差别就是缩短技术发明从实验室到消费者的过程，让大家更容易的享受到，更便宜的享受到。

记者了解到，现在高贵不贵的策略就是解决叫好不叫座的问题，而本土化策略正是针对以往产品水土不服的硬伤。整体思路就是，在保持在日本原厂品质和设计的基础上，去做价格的市场化和内容的中国化。比如，夏普电视搭载YunOS系统，与国内多个供应商合作实现内容上的“互通互联”，同时研发符合国人使用习惯的全新Launcher等。这些革新都是围绕国内消费者对产品、对操控系统的使用习惯进行开发的。

不仅如此，在陈振国传递出的“本土化、年轻化、互联网化”的品牌战略中，“年轻化”也不可或缺。近日夏普宣布，晋级《歌手》总决赛的“进口小哥哥”迪玛希正式变身夏普互连网电视店长。此外，夏普还将成为《奔跑吧》节目的特别赞助商，借助“跑男风潮”继续发力本土营销，深耕中国市场。

一年多来，夏普的焕新之旅有目共睹。不过美中不足的是，郭台铭个人与夏普合资的堺面板厂(SDP)去年业绩惊传出现亏损。据了解，SDP去年在提高面板价格的谈判中受挫，下半年停止供应面板给主要顾客三星电子，转而提供面板给计划扩大亚洲等地区销量的夏普，并且已经着手在中国广州建设10.5代8K显示器全生态产业园。 夏普电视的销售扩大计划是否成功，将直接影响到SDP未来的业绩。

高贵不贵的定位、多渠道的作战计划、经营机制的改革的确可以帮助夏普扩大销售走出泥潭，富士康的赋能的确可以为夏普优化供应链、节约成本。不过，夏普荣耀回归的衡量标准不应该是盈利的多少，而应该是在实现盈利的基础上，把那个让人尖叫的夏普带回来。

来源: 中国家电网  作者：薛奎