三年开店近2000家,屡次营销破圈,哗啦啦助力喜姐炸串实现数字化破局

“喜姐炸串不单纯是一家餐饮公司,可以把它理解为食品供应链公司。通过供应链赋能,前端门店运营变得非常简单。而越是简单的门店模型,它的可复制性就越强。”喜姐炸串创始人王宽宽表示。

疫情之下,餐饮行业备受煎熬,以2021年为例,餐饮企业倒闭率居于历年之最。时势造英雄,总有一些企业能够逆流而上,喜姐炸串无疑是其中佼佼者。 短短三年间 , 这家在疫情中成长的品牌开店近 2000 家 , 屡次通过低成本 营销 破圈 , 俘获亿级流量 , 在资本潮退却 、 市场回归理性的当下 , 喜姐炸串在半年内获得两轮大额融资 , 在小吃品类中风头无两 。

6月13日,喜姐炸串创始人王宽宽做客哗啦啦官方直播间,与哗啦啦执行董事刘涌共同交流企业的成长密码。王宽宽在对话中提到“ 增长就是对约束性条件的突破 ”,这句话也贯穿于他的 创业 历程中,在总结了十多个万店模型后,喜姐炸串突破了供应链上的约束,力求门店运营极尽精简;作为90后创业者,王宽宽也对年轻消费者有极深的洞察,不断打破品牌上的约束,让喜姐炸串的品牌势能不断加强,加盟商的营收水平屡创新高。其中每个细节、每次出圈都不是偶然,背后是扎实的方法论,王宽宽总结了6个“破圈”关键动作……

在对话中,王宽宽的思路极其清晰。秩序会带来美感,“逻辑”“章法”“体系”“精密”都是秩序美感的一部分,从这个角度来看,王宽宽是一个“优美”的创业者,喜姐炸串也是一家充满美感的企业。

本次对话看点 :

1.  开店速度颠覆行业认知 , 喜姐炸串的增长秘诀是什么 ?

2.  如何打造万店品牌 ? 喜姐炸串总结了 12 个万店模型

3.  破圈的 关键 是抓住红利,6 大重点动作要 齐头并进

4.  做好大规模管理 , 数字化是“必选项”而非“可选项”

以下是对话节录 , enjoy :

对标绝味鸭脖

做食品供应链公司

Q:喜姐炸串的开店速度几乎颠覆了我们所有餐饮人的认知,想请您给大家分享一些经验,无论是成功的,还是失败的。

A:我在高中时就开始创业了,依靠在网上卖电子书,零几年就赚取了人生的第一桶金。在2014年,我们又在网上卖起了麻辣烫的配方,卖得很好,很多人想学,于是我们就做起了麻辣烫店,开了1500家。

在创立公司的第一天,我们就定下了一个使命,叫“帮助10万中国人实现创业梦想”,但我们发现并不容易,麻辣烫品类涉及到的运营管理很复杂。

虽然开了1500多家店,但其实是一个失败的项目,因为门店存活率没达到预期。停下来之后我就在反思,我到底想做一件什么样的事儿,我发现“帮助10万中国人实现创业梦想”,少了两个字叫“成功”。他们如果做不成,就违背了我们的初衷。

我的创业过程是“项目倒做”或者是“品牌倒做”。我们的战略目标是百城万店,我就在想什么项目能够做到1万家店以上。定了这个目标之后,再看市场上什么样的项目已经做到1万家店。

目前中国只有四个万店品牌,蜜雪冰城、绝味鸭脖、华莱士、正新鸡排。绝味鸭脖是让我最震撼的一个案例,它是A股的上市公司,当时市值达到500亿,现在市场行情不太好,可能降了一点,但我相信还会回去的。 它的业务本质是什么?其实它非常简单,一两个人就可以开店,我们可以把它理解成一家零售公司,或者说是食品供应链公司,而不是餐饮公司。

我又看到了正新鸡排也开了1万多家门店,接近15,000家。其实正新鸡排的本质也不是餐饮公司,而是食品供应链公司。

如何定义食品供应链公司跟餐饮公司的区别?其实还是看他的财务模型,它的盈利主要靠什么实现 。 绝味鸭脖的盈利是S2B2C模式,门店之所以操作这么简单、人效坪效这么高,主要原因是通过供应链赋能门店 。 绝味鸭脖这样的一个门店,工厂基本解决了大多数问题,包括采购、卤制等。

我们发现越是简单的门店模型,它的可复制性越强,你看绝味鸭脖,它的sku好像10年来也没有发生过大的变化,他依然活得挺好的。我觉得品类上,它是“喜新不厌旧”的,是一个强势品类。sku不多但成瘾性很强。

这是我们总结出来的“第一性原理”,就是能够通过供应链全配,使门店运作更简单。如果你把自己定位成一家食品供应链公司,它的壁垒应该如何建立?

核心要看它的产品本身是否具备供应链属性。 以麻辣烫为例,它其实并没有供应链属性,因为它绝大部分产品要门店现场加工、现场操作,就导致了他们门店业务操作非常复杂。它也要考虑翻台,对于店长的要求也很高,这类业务一般薄利,它的业务特性并不优美。喜姐炸串不一样,我们把所有的串,跟采购、切割、腌制、穿串到速冻、物流等所有环节基本已经做好了,到门店之后只需要简单炸制,就可以快速处理。

“炸制”也是所有烹饪工艺中,出品效率最高的,现在很多烧烤变成了先炸后烤。炸的话油温180度,一个牛肉15秒就出来了,“炸”的出品效率很高,所有门店也基本实现零售化。

在这里我要讲一下全零售化跟半零售化的区别 , 喜姐炸串是半零售化的代表,这也是壁垒之一。 绝味鸭脖现在面临一个很大的挑战,就是很多的便利店和超市已经开始卖卤味,在很大程度上抢占了绝味鸭脖的市场。但是喜姐炸串跟正新鸡排类似,需要一个现场加工的程序,门店现场吃需要一个烟火气的场景,这道程序可以说是最后一道防线。

Q : 如果正新鸡排做炸串,您怎么办?

A:它已经在做了,其实正新鸡排是我们的老大哥,也是我们学习的榜样。但双方存在很重要的差异化,比如正新鸡排以饱腹为主,但未来一定是以解馋为主。随着消费升级,大家更关注身材和健康,但也有解馋的需求,恰好喜姐的这种小串可以满足他们需求,神奇的店在于,现在的消费者就不想吃太饱。

当然,我非常欢迎大家一起把品类带到一个新的高度,仅靠我们也是不够的,但是我们非常有信心会成为每一个城市的第一名。

如何打造万店品牌 ?

喜姐炸串总结了 12 个万店模型

喜姐炸串总结了12个万店模型,我给大家简单介绍下。一个是刚才提到的“供应链属性”,第二个是“供应链壁垒”,第三个就是“供应链附加值”是否比较高,绝味鸭脖的毛利空间足够大,臭豆腐这个品类就很难做到,因为臭豆腐的附加值比较低,如果单纯去做臭豆腐,很难做起来。

第四点就是能够通过供应链赋能,让出口变简单。第五点是“保质期”,我们作为供应链产品,要考虑长保跟短保,比如说吉祥馄饨,它是一个短保产品,短保产品到门店之后,对于供应链的要求非常高,损耗也很高。世界上做到巨大规模的产品,其实都是长保,比如烟酒茶。第六就是“全供应链”。

其次就是“成瘾性”,成瘾性是一个很重要的思考,油炸、蛋白质、辣椒都有很强的成瘾性。第八点,口味不能具有较强的区域属性。第九点就是要有沉淀的强势品类,这也是如何从网红变成长红的方法之一。

第十点就是有品类无头部品牌。第十一点是小门店没有座位,不卖空间、不计算翻台。第十二点就是大品类或者是超级大单品,这就是我做喜姐炸串之初的一些思考,考核本质,我们不是家餐饮公司,是一家食品供应链公司。

Q:喜姐炸串是如何通过少量的sku,满足大多数人的需求?

A:中国餐饮行业有一句话,叫“喜新厌旧”,尤其很多奶茶品牌,如果一个月不上新品,店都要倒闭了。但有些品牌比较特别,比如绝味鸭脖,我发现他好多年没上过新品,经典产品一直卖到现在。

我的理解是门店sku越少越好,而不是越多越好。我们当时做麻辣烫的时候,为啥越做越困难?你看张亮、杨国福都是有类似的问题,大概的话一个正常的门店要150个sku,产品数量甚至要超过火锅店。一个麻辣烫店居然这么多 sku带来的问题也是极大的,之前咱们也说:菜单越厚利润越薄,就是这个道理。

这里会涉及到仓储、损耗、管理,对门店的压力非常之大,麻辣烫它如果不做日配的话,店里基本上都会有这么多的sku,这也是品类困境。

我们有6款招牌产品叫Top6,在每一个地方它是相对灵活地去卖,在学校里卖一些性价比比较高的鸡肉串,在下沉市场可能也是卖性价比高的。在主流的市场也有一个产品结构,现在还有针对社区场景的产品。我们产品也是每个月上新,但是我们也会淘汰一部分卖得不好的,我们现在也成立了研发团队,专门做产品更新。

中国人会觉得 sku少,不够丰富,可能它是一个相对的概念,正新鸡排的sku也不多,但是它的生命力非常旺盛,它上新速度也很慢。我觉得对于创新速度要求越高的餐厅,对经营者的要求是更高的,我反而更看好那些基础的不变的事物。贝索斯曾经说过一句话,叫“与其赌对未来会有什么变化,不如赌对未来什么是不变的”。这也是我们选品的逻辑,我们这个产品一定要经得起时间的考验,不仅是网红,而且要变成长红。

“破圈”的关键点是抓住红利

“上三路”和“下三路”要齐头并进

Q:为吸引年轻人,喜姐炸串做了哪些洞察?

A:餐饮行业里面有一个共识,当一个餐饮品牌脱离市场主流的时候,很重要的原因是创始人老了,这是一个很重要的规律。因为所有的重大决策都是创始人做出来的,这其实是一个品牌年轻化的问题。

我觉得“破圈”这个词很好。在我周边很多做餐饮的人,我发现他们有一个很重要的特点,就是它的模式设计真的是非常好,都是做了很长时间了,但还是徘徊在几十家店、一百家店的规模,我觉得核心的一个原因就是他们没有去做“破圈”。

炸串其实是一个老品类,非常接地气,你可以看到在每一个城市的街头,在每一个夜市的晚上,天南海北,从东到西,从三亚到东北,这样的一个超级品类居然没有一个超级品牌出来,大家可能像我一样觉得很奇怪,为什么那么好的品类没有一个品牌出现?一定有原因。

刚才说了我们首先是解决了供应链的问题,但除了供应链问题之外,还有一个因素就是我们在链接端、需求端所做的突破。我觉得有一句话说的非常好:增长背后就是突破,原来的约束性条件被打破了。

喜姐炸串首先打破的是供应链的约束,其次打破的是品牌端的约束。 比如说喜姐的包装,一个是桶,一个是袋子,它其实获得了不下于几个亿的曝光。当时是花了8万块钱设计的,现在看来至少值800万。

因为我们的设计识别度很高。我经常看到有很多颜值很高的小姐姐在我们门店跟它一起自拍。消费者愿意买你的产品,与它进行合影的时候,你的企业就可以称为一个品牌了。

线下传播受物理条件影响,线上传播我曾经举过一个案例,一条点评笔记的浏览量高达200万,像类似的点评的浏览量高达几十万的有无数个。总的浏览量估计得有几个亿。如果按一两块钱一次点击算,200万的点击就意味着一条价值接近400万的广告。这就是我们说的破圈。产生了人尽皆知的传播力。

我总结了6个抓住红利的关键点,分成“上三路”跟“下三路”。 上三路是媒介层面的布局,要抓住新渠道、新功能、新玩法。新代表着流量媒介发生变化,从 PC到移动,从百度到头条,从头条到抖音。商家要拥抱变化。

下三路是什么?是新内容、新审美、新流量,下三路的“新”,核心是内容层面上的创新。

如果我们要想拓新的话,我们就要去创造新的内容。什么是新的内容?大致给大家讲几个关键点,你的产品要创造出内容出来,比如产品的制作过程,那就是内容。第二个,容器就是内容,第三个是包装,第四个是空间设计,第五个就是广告本身也可以成为内容。

在内容为王的时代,内容是 1, 媒介是 0 ,要抓住年轻人的渠道连接变化以及内容属性的变化,包括我们跟辣目洋子的合作,其实都是产生了新的内容 、 新的曝光 。 这也是为加盟商赋能的一部分,这样我们门店的业绩才会保持好。

我之前说过 , 从网红到长红只有两条路径,第一是抓住品类的特点,这是喜姐炸串不断创造价值的核心路径 。 另外一条是外围路径,你要不断地成为网红,慢慢变成长红,但是这个挑战会有点大。但是我觉得也是一条路径,喜姐炸串恰好是在这两条核心的路径方面都不断创新 。

做好大规模管理

数字化是“必选项”而非“可选项”

Q:面对不同级别的市场,喜姐炸串将如何调整自身的经营模式?

A:在目前阶段,我们主战场是在重点城市。但对市场的分级还是有必要的,我们不仅是在不同的城市之间进行分级,在同一个城市的不同商圈,也会进行分级,就像便利店一样,根据它所售卖的场景、人群特点设计不同的菜单结构,比如说在学校周边,会卖性价比比较高的产品,在一些主流的写字楼会卖一些高价格的食材,我们未来可能会有五六种模型,

可能未来会有堂食、会有佐餐类的炸物等等,我们现在已经开始筹备,而且已经有些具体的团队去做这方面的动作了。 整体上来说,我们想打造的是“最大公约数”,我们自己称之为东方特色的联合加盟模式,超级供应链 + 百城万店的渠道纵深,再加上数字化。

Q:既然谈到数字化 , 对于企业数字化 , 您有什么看法 ?

现今的餐饮企业想弯道超车的话,可能要有一个全新的玩法或模式,这也是我们说要先有数字化才能有万店连锁,数字化是弯道超车的关键动作,能够大幅提升组织运营效率。好的企业需要像美团、淘宝一样,把整个业务数字化,实现“商品在线”“交易在线”“员工在线”“组织在线”和“消费者在线”。

我再举一个例子,从招商到营运管理、活动、加盟商管理等,所涉及到的流程非常复杂,没有数字化的工具的衔接,很容易乱套。供应链环节更不用说了,复杂程度比前面还要高无数个量级,一旦把它数字化,所有流程就非常简单。

不仅要让加盟商的经营更简单,也要让员工的工作变得更简单,让普通人也能干出不一样的业绩。 餐饮行业没有那么多顶尖人才,数字化工具就让三流人才可以做出一流的业绩。

还有一个关键点,就是要把企业散落的数据集合起来 , 用数据推动决策,这样才能真正把数字化做好。 如果你门店少,用Excel或手写就能解决,但是你如果想要做巨大规模的管理,那数字化是一个“必选项”,而不是“可选项”。当然,不能为了数字化而数字化,要结合业务本身的痛点。

另外我是哗啦啦的忠实的粉丝和用户,在2015年刚刚进入餐饮行业的时候,我就跟哗啦啦有着深入且密切的合作,现在公司旗下的几个品牌,全都在用哗啦啦的一体化系统,包括前端POS,到小程序和供应链。目前来看,哗啦啦是我们用过的所有系统中服务最好的。

此外,哗啦啦的功能也是最全面的。我们之前尝试过大量的软件系统,但有的是前端强,后端弱,有的是后端强,但是前端的不行。我们希望能够获得一体化的服务,把所有业务串联起来。哗啦啦在这方面做得很优秀,合作非常愉快。