华为的丛林法则，是白领血汗工厂还是阶层跃升捷径？

中国企业家们喜欢向两家企业学习，向阿里学习组织能力，向华为学习人才管理。虎嗅 Pro 曾发布万字长文，揭秘阿里的帝国式管理，今日再聚焦华为的人才管理。原文共约 1 万字，于去年 12 月 30 日刊登于虎嗅 Pro 深案例栏目，本文为删减版。

" 没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。"" 惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败 …… 置公司于死地就是这种成功以后的惰怠。" 任正非曾在内部讲话中说。

人力资源专家吴建国曾任华为人力资源副总裁，他将一个企业的发展分为三个阶段：第一阶段， 创业 期，虽然一切未成体系，但朝气蓬勃，具有冲劲儿。第二阶段，人数从几百人扩大到成千上万人，需要制定规则和流程，摆脱对个人依赖。

华为处在第三阶段，成立 32 年，人数超过 19 万人。" 和人一样，企业的活力指数和他的年龄成反比。过去十年，华为主要就是在解决活力问题。" 他向虎嗅 Pro 说道。

看看这些年华为在人才管理上的动作：

干部任期制，三年一期，10% 淘汰末尾淘汰，考核不通过，调整薪资待遇进入内部人才池和年轻人一起竞争上岗。

普通员工，绩效打 D 或者连续两个半年被打 C，解除劳动合同，淘汰率 5%。

股票激励从 " 虚拟受限股 " 变为 " 饱和配股 "，又增加 TUP 制度——股票期限 5 年，5 年后作废，按业绩重新配股。

全面推行项目制，分灶吃饭，拉开奖金差距。

……

变化趋势清晰且明确：以 " 奋斗者文化 " 为主线，贯穿考核、激励、淘汰整个过程，向奋斗者倾斜，将惰怠者清出去。

这套法则严苛，冷酷，甚至有些无情，姑且将其称为 " 华为的丛林法则 "。虎嗅 Pro 专访吴建国，以及华为原国际招聘负责人冉涛，重新来看华为的丛林法则。

我们先从备受争议的 " 奋斗者文化 " 说起。

一、双向选择下的奋斗者

华为历史上出现两次集体大辞职。

一次是 1996 年，彼时，华为主力产品由低价的小型交换机转向高价的中高端交换机，一单合同总价从几十万，增长至几百上千万。对应，采购决定权也从县级电信采购主管，上升到地市、省级主管部门，采购方式由个别领导说了算，转向集体决策、招标采购决定。这意味着华为原有单打独斗的销售模式行不通。

这次竞聘考核，最终有 6 名区域办事处主任被置换下来。

一次是 2007 年，新劳动法即将实施。新劳动法第十四条提出 " 无固定期限劳动合同 " 规定，劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上，可订立无固定期限劳动合同。

这与华为原有的人力管理制度冲突，" 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际。"《华为公司基本法》中有这么一条。

这次大辞职从 10 月开始，伴随着外界的口诛笔伐，还是在劳动法实施前的 2008 年 1 月 1 号完成。入职超过 8 年的，共计 6686 人提交辞职报告，得到 N+1 补偿，之后再重新竞聘上岗。其中 38 名选择退休，52 名离职，16 名因能力等问题竞聘失败辞退，另有 3 名主管降级聘用。（《华为没有秘密》，作者吴春波）

两次大辞职更直接作用是：在全体员工前，做了老员工淘汰的示范。

2007 年大辞职事件引发华为之后持续两年对公司文化的大讨论，终由任正非明确提出 " 以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗 " 的价值主张。

为什么要强调 " 奋斗者 "？吴建国这么跟虎嗅 Pro 解读：企业存在的理由就是以客户为中心，为客户创造价值。但要兑现这条承诺，就必须要以奋斗者为本。只有奋斗者组成的团队，才能持续为客户创造高价值。" 很简单，华为要活下去。在这种复杂又激烈的竞争局势下，华为不这样，就会死。"

2010 年起，华为开始推广《奋斗者协议》，若签署这份协议，意味着你愿意成为卓越奋斗者，放弃年假、婚假等福利，相应的也能享有公司配股。

" 华为从来不讲’以人为本’ ，因为人有人杰有人渣没法操作。而以奋斗者为本，就把人分开了，分为三类，卓越奋斗者、一般奋斗者和惰怠者。惰怠者我们会清出去，但卓越奋斗者和一般奋斗者只是选择上的差异。如果你选择成为卓越奋斗者，那你就有可能会有更多机会和更多收益，但是需要牺牲一些个人的东西。" 吴建国说。

过于强调 " 奋斗者 " 的高压之下，必然有人难以接受。知乎上，有人提问 " 华为是一家怎样的公司 "，一名华为离职员工回答道：" 有狼性却缺少人性，对’艰苦奋斗’相当程度的扭曲，对个人尊重的缺失 "，这个回答获得 1.8 万个点赞。

2017 年 社交 媒体 上传出华为清洗 35 岁以上员工，再度引发热议，有人将华为形容为 " 白领的血汗工厂 "。

而站在管理者的角度，奋斗者文化是一种优胜劣汰的规则 。

阿里原 COO 关明生在一次交流中说，企业文化不是道德标准而是行为规则。吴建国十分认同，并从这个角度向虎嗅 Pro 阐述了他的理解：" 其实这个逻辑很简单， 企业会制定一个规则，你能接受这个规则就来，如果不接受就去其他企业。这是一个双向选择。 游戏 规则的背后，肯定有一部分人接受，一部分人不接受。如果大部分人都不接受，那企业肯定会改规则。 而华为目前的 19 万人说明了，这个规则是 OK 的，这么多人接受了。这个规则，给了员工选择权，把接受的人聚在一起，事实也证明，它（奋斗者文化）可以实现更好的优胜略汰。 "

在大众的猜测中，愿意接受这套规则，成为卓越奋斗者的，大致是 " 勤奋的穷孩子 "，家境普通但能力出众，又有足够野心。

而据吴建国的统计并非如此，" 跟家庭条件没关系，我们统计过，其实有两个特点的人，更符合华为的奋斗者。一个是有利他心理，另一个是能吃苦。"" 所谓吃苦，不是物质吃苦，而是思想上吃苦，比如，如果你跟你父母有巨大冲突，那你是怎么处理这个冲突的。年轻人能坦然面对这个冲突，我都认为你心理足够强大，是能吃苦的。"

二、打破平均的激励体系

有管理者效仿华为也提出类 " 奋斗者协议 "，但遭到抵制。之所以大部分华为人能接受 " 不奋斗就淘汰 "，是因为他们能从奋斗中得到超出预期的回报。这种回报，既有薪酬上的，也有发展空间上的。

" 利益 " 可能是最具有吸引力的话题，任正非曾经说：华为是一个功利集团，我们的一切都是围绕 商业 利益。华为发展到今天，自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。

从华为对外公布的数据来看，2017 年华为人均年薪 70 万，2018 年增长至 110 万。

2006 年，冉涛刚从国企离职进入华为，有些不适应，问当时的领导为什么很多企业尤其国企喜欢讲主人翁精神，而华为不讲。" 他反问我什么是主人翁？华为不需要你去高喊口号绑架员工。如果你能给公司创造价值，那你就是奋斗者，给你应得的回报。"

新员工入职培训上，培训师毫不掩饰地说，在华为改变命运的途径有两个：一个是奋斗，一个是贡献。

那怎么评判奋斗和贡献大小？绩效。

华为绩效一共分为 A、B+、B、C、D 五个等级，每半年一评。每年年初，员工和上级之间商定好工作责任书，确认半年内达到哪些目标，半年后，能够完成目标的打 B；在这个目标以外，有其他贡献，可以打到 B+；目标以外的贡献特别突出，可以打到 A+。打 A 的到年终可以加薪 30%~50%，打 B+ 的年终可以加薪 20%，打 B 的基本不加薪。

打分前，先看所在团队整体目标完成情况，如果团队整体目标没有完成，哪怕员工个人排名再靠前，也很难有好的绩效评分。在整个绩效评估中，华为尤其强调主管不能打人情分。

2010 年，任正非直接下令，要求 HR 进行绩效考评调整。此前，被打 D 级的员工没有年终奖并将面临被淘汰，调整后被打 C 级的员工同样没有年终奖。

" 当时要解决的问题是，很多团队 Leader 因为人情原因，不愿意打 D 了。很多 Leader 离老板是远的，但离员工是近的。当你不强制的时候，没人愿意得罪人。那怎么办呢？拉大 C 和 B 之间的距离，C 级也没有奖金。这就需要管理者真正识别出谁是 C 的人，而不是当老好人。" 冉涛说。

绩效最终落到激励体系上。

二十年前，华为的主要人才竞争对手是西门子、爱立信、思科、中兴等通信设备商。华为获得对手的大致薪资数据，制定了 P75 分位值的薪酬策略，就是高于大多数（75%）竞争对手薪酬，但又不取最高位值。

如今，华为的人才对手变为 BAT 等 互联网 公司。

吴建国这些年持续统计华为和 BAT 的薪酬水平，发现， 同等级岗位，五年以内华为薪酬并不占优势，但五年之后，尤其是十年后，华为会 " 比他们高得多 " 。

" 华为玩的是长期激励策略 ，就是奖金、股票很多，但固定薪酬一般。所以华为是用长期的利益共同体，支撑长期的事业共同体。" 吴建国说。

华为在奖金上如何分灶吃饭、拉开差距的，篇幅有限不作具体展开，可加入虎嗅 Pro 会员，查看原文。

三、长期激励的调整：打破老员工绑架

奖金之外，华为另一激励大头来自股票分红。分红在员工收入中的占比有多大？据不完全统计，工作 5 年以上，华为股权分红的收入就能占到年度收入的 40% 到 80%。

" 不同于阿里、腾讯，华为是一个内部上市公司，而不是一个公开上市公司，内部上市一个最大的好处就是长期收益巨高，收益权全都是员工的，而不是外部股东的。" 吴建国说。

1990 年，华为第一次实行 " 内部融资，员工持股 "，采用每股 1 元认购，分红极高，" 比如，我 1996 年进华为时，1 股每年分 1 块钱，就是你投 1 块钱，一年后变两块钱，这个太疯狂了。"

华夏基石《企业成长导航》一书提到，" 华为的冬天 " 使得华为持股制度中的缺陷变得突出。大批从华为离职的员工不接受每股 1 元的回购价格。2001 年 2 月，华为与艾默生达成协议，将下属公司华为电气以 65 亿元的价格转让给艾默生，协议中约定华为电气的员工在四年内保持稳定。在清理员工股权时，华为最初提出以 1:1 的方式回购，遭到了华为电气员工的强烈反对，最终以 1:4 的比例分四年兑现。消息传出，在华为离职员工中掀起了轩然大波，也为华为带来了一个接一个的股权官司。

2001 年，华为启动股权改革，将原有的员工股权改造为 " 虚拟受限股 "，明确规定员工持股为虚拟受限股，只享有分红权和股价升值权，没有所有权和表决权，不能转让和出售。股票由深圳市华为控股有限公司工会代持，离职后只能由工会回购股票。

为什么华为每年都能新增股票？在冉涛看来， 一是来自每年的净资产增加 ，因为华为这些年一直在增长，净资产的增长要么变成分红，要么就留一部分变成发新股。 二是离职员工股票回购 ，回购后再进入股票分配的池子。在这过程中，工会为持股平台，华为每年会发布一个股权的数额，这个数额会被工会整体购买，然后再按照当年的净资产价格向奋斗者按照比例出售。

但这产生一个弊端，入职早资历深的老员工，可以凭借股票收益躺在功劳簿上混日子。

于是 2008 年，华为再度启动股权改革，增加 " 饱和配股 " 制度。 将股票分配和绩效和职位贡献挂钩，并设定配股的上限。华为职级共有 13 到 34 级，比如，2015 年 17 级员工能购买股票的上限是 144 万元，18 级是 225 万元。

吴建国解读说，这意味着，一方面股票与岗位价值有关，你的岗位越高，你可能获得的最大股权数额越高。岗位调整之后，你可以获得的股权数额也随之发生变化。另一方面，与你当年的贡献相关，同等岗位贡献大的员工，股权数额也会大。

截止 2018 年 12 月 31 日，华为员工持股计划参与人数为 96,768 人，约占总员工数的 53%。

但还是没能解决老员工在公司养老的问题。

2014 年华为又进行股改，推出 TUP（Time Unit Plan）即时间单位计划。 根据部门绩效、员工岗位、级别、绩效，给员工配一定数量的分红权。分红权不需要员工花钱购买，但占饱和配股的额度。五年为一个周期，第一年不分红，第二年获得三分之一分红，第三年获得三分之二分红，第四年获得全额分红，第五年在获得分红的同时还获得股票升值，但之后就清零处理，再重新根据绩效等分配。

经过多年发展，自 2017 年起，华为 TUP 除授予第一年无分红权外，第二年起即可享有全额分红收益，第五年进行股票增值结算并清零处理。

在吴建国看来，TUP 在 5 年后清零，要求员工只能不断努力工作以换取更多的奖励期权，避免老员工在拥有大量股票后坐享受益，不思进取。同时也更好地解决了工作 5 年之内新员工激励不足的问题，当员工干满 2-3 年，翅膀硬了想离职的时候，却因为机会成本过高而选择放弃离职继续干下去。

为让员工保持活力，持续奋斗，华为正在想办法调整劳动性回报和资本性回报的比例，要从 2:1 逐渐过渡到 3:1 甚至是 4:1。

也有人说，未来华为会将虚拟受限股都转换为 TUP。吴建国持反对意见，TUP 虽然有诸多好处，但其弊端也非常明显，最大的问题就是其与企业长期发展的捆绑力度不足，属于中期的激励模式。所以它一定需要和虚拟受限股结合。

四、淘汰

考核结果意味着奖金兑换、升职加薪，同时也意味着岗位调整甚至直接淘汰。

企业们惯用的末尾淘汰其实是来自通用电气（GE）总裁杰克 · 韦尔奇的 " 活力曲线 "，用 " 年额度 " 来对员工作评估，分出 20% 优秀员工，70% 合格员工，以及 10% 的不合格员工，最后的 10% 会淘汰。

华为从 1996 年开始提出末尾淘汰概念，当时被评为 D 的人被要求 " 下岗培训 "，回到总部重新接受培训然后再竞聘上岗。相当于在真正淘汰之前，给对方一次上岗机会。

成立 32 年里，有过两次比较剧烈的末尾淘汰，一次是 1999 年，由于受中国移动从中国电信分拆的影响，华为丧失部分订单，当年淘汰幅度在 10% 左右；另一次是在 2001 年到 2003 年全球电信行业 " 冬天 " 期间，加大了末尾淘汰力度。

目前华为的末尾淘汰规则是，评分为 D 或连续两次被评为 C 的人会被淘汰，但在干部和普通员工间又有些区分。

华为实行干部任期制，三年一期，每年淘汰比例是 10% ，任正非说：" 我们的干部不是终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。" 撤换下来后虽然没有辞退，但是需要进入内部人才池寻找岗位和年轻人重新竞争。

普通员工淘汰率为 5%，直接解除劳动合同， 但相对宽松一些，用一些变通手段，比如让主动离职的人背淘汰指标，而主动离职者也能拿到 N+1 补偿。

吴建国认为，管理者在人员流动方面存在一个误区：" 人才离职率过高是企业遇到的一大难题，但人才离职率过低，同样是企业必须关注的另一大难题。 "

1999 年，IBM 给华为做管理咨询时，向人力部门展示一组华为离职率的数据，并问他们如何看待这些数据。" 当时大家的普遍观点是如何有效降低核心骨干人才的主动离职。" 吴建国回忆当时情形。

但出人意料，IBM 给出的建议是，5% 的总离职率不是太高而是过低。按照 IBM 统计的数据，国际领先企业中知识型员工的离职率在 10% 到 20% 区间才是合理的。

" 道理很简单，企业所处的外部市场环境、客户需求和技术水平都在不断地变化，因此企业不仅要考虑人才的内部流动，也要考虑外部流动。" 吴建国说。

除直接解除劳动合同外，华为内部还有三种对 " 动不得 " 的老员工优化措施：提前退休、副业分流、角色转化。因篇幅限制删减版不做展开，可加入虎嗅 Pro 会员，查看原文。

结语

若让虎嗅 Pro 提炼华为的丛林法则，总结下来就是：在机制上，强调流程，弱化对个人的依赖；在管理上，强调奋斗，不养闲人，但给充足回报。

过去三十年，主力员工从 60 后变为 70 后到 80 后再到 90 后，但华为所谓的奋斗精神没有衰减反而被加深，足见这套法则有效。但对于未来的 00 后、甚至 10 后，他们出生富足，相比较物质回报可能更重视精神满足，他们能否接受？毕竟日本年轻人已经出现物质的无欲倾向。

" 中国企业家大多偏好看变的东西，任正非看不变的东西。什么东西不变？人性的东西没变，比如人向来生于忧患死于安乐。虽然各代年轻人特别有些不同，但人性的本质是不变的。" 吴建国说。

看看历年来任正非演讲内容：《烧不死的鸟是凤凰》、《华为明天就会死亡》、《华为的冬天》、《北国之春》《华为的红旗究竟能打多久》…… 都抓住人性中的忧患和恐惧。

除恐惧外，冉涛认为华为抓住人性的贪婪：" 什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶，不回避人性的贪婪、恐惧，用制度的法则构建恶的人性的堤坝。当堤坝足够坚固的时候，就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人。因此，华为的人力资源管理从来不回避如何赚更多钱的问题。" 冉涛说。

退一步讲，即便未来二十年、三十年人性转向，但 " 这是个双向选择的过程 "，总有年轻人愿意接受这套游戏规则。

来源：虎嗅APP 吴倩男