钉钉、企业微信、飞书的掘金逻辑

互联网 进程已经从上半场的消费互联网，转为下半场的产业互联网。TO B，成为互联网巨头挖掘产业增量的另一赛道。

各家企业进入赛道的方式都不同。目前，钉钉、企业 微信 、飞书三家远程办公平台，成为阿里、腾讯、字节往 TO B 走的重要入口。

2020 年疫情爆发后，三家平台都取得飞跃式的发展。调研机构 QuestMobile 数据显示，到今年 3 月，钉钉 MAU（月活跃用户数）已达 2.2 亿；企微 MAU 为 9800 万，飞书 MAU 为 611 万。

在争夺用户的同时，三家平台的 商业 化也在提起日程。

5 月 9 日，企微在一份公告中明确提出，要按照平台接口调用许可，向服务商进行收费，5 月 16 日开始实行。这被认作是企微加速商业化的新阶段。

而就在两个月前，钉钉宣布正式商业化，并对外发布了商业化产品。飞书在去年年底就表示，今年要在海外加速商业化。

未来回头看，今年就是远程办公软件商业化的真正元年。

TO C 模式，前期烧钱换增长后期寻找盈利。相反，在 To B 的生意里越早商业化实现盈利，平台后期会走得更稳。

很多人从三家平台的用户体验，探究各自的商业化能力和潜力。《一点财经》认为，三家平台的商业化进程，本质上与背后阿里、腾讯、字节的成长逻辑是一脉相承的。

而商业化成果，考验的是阿里、腾讯、字节生态对平台的赋能能力。 就像那句话说的：一个人能走得更快，但只有一群人才能走得更远。

企微，连接 +TO C

企微最近的这次收费大调整，其实映射出其商业化的内在逻辑。

先从形式上看，收费调整简单说就是从 " 抽佣 " 变为 " 买账号 "。

之前，企微上的第三方应用对外出售时，平台会抽取服务商成交金额的 10%，作为 " 平台技术服务费 "。

现在，这则费用被改成了 " 平台接口调用许可费 "，也就是按用户账号收费，细则如下图所示：

具体说，企微收取的费用，取决于服务商调用接口的类型和购买账号的数量。例如，服务商需要调取基础接口、购买 50 个账号，那么一年的费用为 4 x 50＝200 元。

调整后的收费定价，会有两个影响：首先是对服务于中小企业的服务商是利好，因为需要的账号较少，费用可能相对佣金模式更低。

另外就是可以避免 " 飞单 " ——以前某些卖家只在企微上做应用展示，然后私底下和买家进行交易，现在必须要经过企微接口。

显然，企微不愿意只做底层建设者，还要参与到交易中做连接者。

连接，正是企微内在的核心逻辑，指引着它商业化的步伐。

回头看，企微的四次迭代，都带着 " 连接 " 的烙印。

2016 年和 2017 年的企微 1.0、2.0 版本，主要解决企业内部员工与员工、员工与办公系统和企业之间的连接。

如果企微只是拘泥于内部的连接，其实价值不大，就是一款办公软件。既然做 TO B，必然要到企业外部，跟产业和消费者相结合。

2018 年，企微开始与微信打通，让平台上的企业直接连接到微信。企微由此首次 " 出圈 "，与微信的 12 亿 C 端用户实现有效连接。

这可谓是一次巨大的飞跃。企微跟钉钉和飞书相比，拥有了最大的 TO C 优势，商业化潜力大大提升。

2019 年，企微 3.0 版本对内再次实现连接，核心是跟小程序等多项微信内部资源互通，解决了 营销 中的连接触点和用户数据留存问题，帮助企业建设私域流量。企微的商业价值再次被放大，成为许多中心企业营销的绝佳阵地。

今年 3 月，企微发布 4.0 版本，对内和对外再次实现连接。

对内，融合腾讯会议与腾讯文档，新增微信客服，打通和视频号的连接。这样一来，企微可以实现办公应用的统一集成，创造更高效的移动协同办公体验。

对外，连接企业的上下游伙伴，完成企业之间的数字协作，实现降本增效。

迭代到现在，企微已经在腾讯 TO B 体系充当起枢纽角色。而每次的跃迁，都是因为发挥了 TO C 优势。

连接是企微的底色，TO C 是它的引擎。

明明做的是 TO B 生意，企微却强于 TO C，似乎是南辕北辙，但事实上借力打力。做产业互联网，本质是要让消费者与企业实现全场景融合。也就是服务 B 端企业，最终还是要帮助企业连接 C 端用户，提升销售。

例如 2020 年的疫情期间，西贝旗下全国 200 多家门店客户经理，通过企微与 9 万多名顾客连接，并借助小程序商城，为顾客提供食材订购和送餐服务。疫情期间，西贝线上营收占到了总营收的 80% 以上。

就像腾讯高级副总裁汤道生讲过： " 产业互联网不仅仅是 ToB 的，归根结底也是 ToC 的 "。

只要有了 C 端优势，企微的增长和商业化都将会有很大空间。这可以从两个层面来看。

首先，迄今企微上的真实企业与组织数超 1000 万，活跃用户数超 1.8 亿，连接微信活跃用户数超过 5 亿。微信这个巨大流量池，还有很多空间被企微挖掘。

另外，企微是腾讯 TO B 模式的核心之一。而 TO B 业绩的提升，也侧面反映了企微的商业化能力。

今年 3 月，腾讯发布了 2021 全年与 Q4 财报。其中， 金融 科技 与企业服务全年收入达 1722 亿元人民币，同比增长 34%。值得一提的是在第四季度，腾讯 To B 业务整体收入首度超过网络 游戏 ，成为腾讯第一大收入板块。

马化腾曾表示，腾讯的使命是成为互联网连接器，连接一切。

其实包括企微在内的很多腾讯产品，都是在做连接器，然后借助腾讯在 C 端的巨大流量实现快速增长。

本质上是一脉相承的。

钉钉，平台 +TO B

相对企微而言，钉钉是国内远程办公行业的领头羊——用户数量已经超过 5 亿，排名第一。

跟企微做连接者、强于 C 端不同，钉钉还是走底层平台的模式，而且瞄准是 B 端。

今年 3 月，钉钉正式宣布商业化，并明确表示要 PaaS 化。

所谓 PaaS 化，就是钉钉只做基础设施，专注文档、音视频、会议等基础产品，保持协同办公和应用开发平台的定位。同时对外开放，让 SaaS 厂商在上面开发应用，" 落地发芽 " 形成生态。

为了吸引企业入驻平台，钉钉还改变了过去与合作伙伴的分成模式，由 3：7 调整为 1：9。

过去，钉钉只是一个办公工具，现在它要在此基础上，迭代为一个 PaaS 平台。这个思路在企业战略层面上，跟阿里在发展各项业务的思路是一致的，即：

点线面。

" 点 " 和 " 线，是平台上服务的提供者与参与者，而 " 面 " 是平台。平台能广泛地连接起 " 点 " 和 " 线，进而创造庞大的底层网络。

比如，淘宝自己不卖货、不囤货、不送货，而是做一套基础设施，让买卖家、物流公司融入这张网中；又比如菜鸟物流，阿里自己不送货，而是跟各家物流合作，打造物流骨干网络。

这里面蕴含着阿里的两条经营哲学： 做商业基础设施；帮助别人成功，自己才会成功。

钉钉也是如此，入驻平台的 SaaS 即 " 点 "，钉钉本身就是 " 线 "，为 SaaS 厂商提供各项服务，" 点 " 和 " 线 " 形成庞大的 " 面 " —— PaaS 平台。

从更细化的行业逻辑上看，钉钉专注做底层平台也是必然的。

To B 行业跟 To C 不一样，难以快速形成规模效应，本质是因为企业客户的需求千差万别，难以用一个标准化的产品来满足他们的大部分需求。目前，钉钉上的各类组织超过 1900 万家，很难靠一个或几个产品横走天下。

正确的模式是，各厂商根据钉钉提供的平台，向自己的客户提供专业服务。厂商能降本增效盈利，钉钉也容易做大规模加速商业化。

那么，具体如何加速商业化呢？钉钉的打法是瞄准 B 端大客户。

在正式宣布商业化后，钉钉推出三种主要商业化模式：

三专年费模式，即在免费版基础上，按照客户规模分为专业版面对中小型企业，价格为 9800 元 / 年；专属版针对中大型企业，10 万元起 / 年；专有版面向超大型企业，100 万元起 / 年。

平台分润模式，即提供开放平台给合作伙伴销售 SaaS 生态软件，钉钉收取最高 15% 的佣金；

硬件许可模式，即合作伙伴基于钉钉底座开发的硬件产品，钉钉开放 SDK 接口，收取 10% 的佣金。

依靠这三种模式，钉钉的商业化有了一个更清晰的路径。钉钉总裁叶军曾表示，中国有 4000 多万家中小企业，如果钉钉能有 10% 的市场占有率，购买了 1 万元 / 年的专业版服务，收入会非常可观。

当然，中小企业的付费意愿是需要慢慢培养的。从目前的形势看，钉钉商业化首先将主要针对 B 端大客户。

眼下钉钉团队大约 1000 人，服务大客户的团队人数占据 20%。而在钉钉活跃用户中，有 1/3 以上来自于 2000 人以上的大型企业。也就是说，钉钉和大企业之间的活动更为频繁。

另外，大企业通常比中小企业有更强的付费意愿。有统计显示，PaaS 企业通常 70% 以上的收入，都由大客户贡献。事实上，只要 PaaS 平台能帮助企业提升生产和销售效率，企业是愿意付费的，而且大企业的付费能力比中小企业更强。

容易被忽视的是，钉钉还有一项潜在的商业化，即与阿里云的联动。

去年，阿里云营收超过 723 亿元，同比增长三成。而钉钉的收入自去年 4 月起，已经被并入阿里云。

目前，钉钉由于投入较大，会拉低整个阿里云的收入。但自 " 云钉一体 " 战略推行后，钉钉带动了很多企业选择阿里云。随着未来钉钉商业化加速，二者的相互赋能会发挥 "1+1>2" 的效果。

飞书，团队 + 海外

相比钉钉和企微，飞书的体量相对较小。

它的诞生也较晚，字节内部曾试过多款远程办公软件，但觉得都不太适合，最后决定自己开发。作为内部办公工具，飞书于 2017 年在字节内部上线。相比 2014 上线的钉钉和与 2015 年上线的企微，时间上晚了不少。

字节是目前国内少有的，既不属于腾讯系也不属于阿里系的互联网企业。在布局远程办公软件上，其思路也跟另外两家不同。

从一开始，飞书的运作既不是钉钉的 TO B 逻辑，也不是企微的 TO C 逻辑，而是工具逻辑，即把文档、邮箱、视频会议等产品功能打通，然后做迭代升级。不少用过飞书的用户都表示，协作快和效率高是飞书最明显的特点。

用工具为团队赋能，正是飞书的核心。

那么是什么样的团队呢？飞书的 slogan 是 " 先进团队，先用飞书 "。飞书 CEO 谢欣曾对 " 先进团队 " 做出解释：

判断一家企业先进与否，与行业和大小无关，而是在于他们追求创新，而非固守成规；重视协作，而非单打独斗；激发团队，而非个人权威。

不同于钉钉聚焦的大企业，以及企微上的大量中小企业，飞书在目标客户上，关注的是新 经济 的先进团队和企业家群体。

所以会看到，飞书的客户范围从初期互联网、文娱等行业，拓展到了新兴行业，如新能源 汽车 的蔚来、理想、小鹏，新消费中的元气森林、文和友等等。小米雷军曾公开表示，飞书越用越顺。

瞄准先进团队和企业家群体，其实与字节经营的核心思路保持着一致。

张一鸣曾表示，团队和文化是字节的核心竞争力。因为技术可以学习，产品可以改进，只有团队和文化才能保持持续的创新和优秀的自省。

团队的组织能力是字节的强项。飞书从这一维度切入，更有经验和积淀。而关注新兴行业的先进团队，也能在行业初期的高速发展中，持续挖掘新的增量。

另外，关注企业家群体，跟抖音的运作逻辑极为相似。

抖音能够成为头部短视频平台，核心原因之一就是用头部网红带火某类短视频，然后自上而下地引起流行热潮。飞书关注的企业家群体，具有标杆效应，而且付费意愿更强，显然能带动平台的增长和商业化。

去年年底，字节进行组织调整，成立六个业务板块——抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和 TikTok。今日头条都爆款 APP 都被整合并入抖音板块下，而飞书被划分为单独的业务板块，能看出字节对远程办公的野心。

这个野心，目前来看或许首先在海外展开。

当初飞书在字节内部被验证后，首先是于 2019 年 4 月在海外上市的，5 个月后在国内市场正式上线。

然而，国内飞书的增长并没有达到预期。去年，国内版飞书定下上半年日活跃用户达到 1000 万的目标，但到了年底只有 450 万左右。

国内进展缓慢，海外自然就成为新的重点。几乎就在字节调整组织架构的同一时期，据《晚点 LatePost》报道，海外版飞书将在今年加快海外商业化进度，并定下了 5 年内全球做到 60 亿的营收目标。

目前在国内，钉钉和企微甩开飞书一大截，但两家并未在海外发力。此时，加速海外商业化不式为一种迂回策略。 而且根据 Tik Tok 在海外的强劲势头，字节出海的实力相比阿里和腾讯有过之而不及。

另一方面，海外的远程办公市场相对成熟，企业付费意愿更高，更容易掘金。当然，海外竞争的激烈程度，也不输于国内。微软、谷歌、IBM、Zoom 等老将新秀占据了大部分市场份额。

飞书的海外掘金之路能否顺利，还得看接下来的策略打法和市场反应。

结语

远程办公行业，在全球范围来看，仍属于新兴行业。钉钉、企微、飞书到在出现不过几个年头。

在上一轮的用户争夺战掀起后，下一轮的商业化进程已经开启。三家的格局仍处在变化中，接下来要看各自的掘金能力。

流水不争先，争的是滔滔不绝。 能持续建立稳定盈利模式的玩家，才是最后的胜者。

来源 ： 钛 媒体