张近东：零售是一场没有终点的马拉松

零售是一场没有终点的马拉松。

一句话道尽了零售业的艰辛。马拉松比赛，起步的时候参赛者众多，中途不断有掉队者，能坚持到终点的便是胜利者。零售业更为残酷，没有终点的设置，一刻也不能放松，只能一直向前奔跑。

近四十年来的中国经历巨变，零售模式迅速迭代。赛道上的选手淘汰了一批又加入一批，能挺过10年还能保持活力的寥寥无几，而创立近30年的苏宁仍然活跃在舞台中心，这位“长跑者”的秘诀是什么?

从批发到零售

20世纪80、90年代，冰箱、洗衣机、彩电成为居民家庭青睐的“三大件”，彼时，由于销售渠道的单一，国营商场几乎是消费者的唯一选择，还时常缺货，有钱也买不到，所以，顾客在那时还不是“上帝”。

家电 市场需求井喷，有些人从中看到了商机。1990年前后，国美、苏宁、五星相继成立，他们在价格、服务等方面做足功夫，改变了国有商场一统天下的局面，并逐渐占据市场优势。

九十年代后期，随着我国 经济 高速发展和居民收入的持续增长，城市化进程进一步推进，进一步拉动消费。空调市场突飞猛进，1992年全国空调销量刚刚超过100万台，到了1996年，这一数字翻了六倍，消费者的需求呈现井喷式爆发，对生产和流通效率提出更高要求。

为了应对新的市场需求，苏宁开始调整经营思路。从1995年起，苏宁改建自营零售网络。同时加强进销存管理，全面管理物流，提高物流效率;1996年初，张近东宣布业务重心从批发转为零售，随后迅即在扬州开设了苏宁的第一家连锁店;1998年，亚洲 金融 危机，苏宁确定了从专业零售转型综合连锁零售的战略，砍掉50%的批发业务向综合电器连锁零售转型。

零售业基于物流和供货商体系得以进一步发展，货品的流通趋于规模化，品类丰富度大大增加。消费者开始有了品牌意识，基于销售终端的效率改革，连锁零售商的议价能力增强，零售商成为库存管控的主体。

2006年，全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买控股五星电器，开始征战中国市场。

2009年2月，百思买全资收购五星电器，但首创的“大型家电专卖店+连锁经营”模式在中国却遭遇了水土不服。

2011年2月，进驻中国大陆市场5年的百思买关闭了全部9家门店，并将其在中国的剩余资产和业务全部交给五星电器。

另一边，国美、苏宁在全国各地攻城拔寨。

不过这场战争没有持续太久。不同于国美依靠并购的扩张方式，苏宁的扩张主要依靠内生增长。张近东表示：“苏宁会着眼于自身的做精做强”。 苏宁的策略是每到一地夯实基础后，再打桩，通过各种管理技术的运用，低成本高效率地进行扩张。这为苏宁后来成为中国零售企业龙头奠定基础。

电商还是实体?

进入21世纪， 互联网 开始改写世界，中国零售业也迎来翻天覆地的变化。经过近10年的发展，再加上“四通一达”物流以及支付系统的完善，电商走向成熟。

此时中国的零售业还没有来得及进行充分整合，存在资源不对称的问题，生产效率不高、产能过剩等问题也未得到有效解决，就遭到了有资本加持、来势汹汹的电商的冲击。电商满足人们对于便利、低价和丰富度的需求，零售交易效率提高，大量传统零售商在电商面前溃不成军。

但是电商仍然存在一定的局限性，其中之一就是质量问题。柳传志、雷军、宗庆后等人先后抨击过电商的假货问题。除此之外，还有商品性能展示不充分、商户信息不对称等问题。

关于实体还是互联网谁会笑到最后，业内人士争论不休，在2012年12月，就“电商能否取代传统零售”， 马云 和王健林还打了个1亿的赌。也有分析人士认为，站在整个产业的角度，互联网的出现，并没有影响实体经济，而是在重构实体经济，倒逼实体经济提高效率。这与张近东的想法不谋而合。

作为实体的代表企业，苏宁2009年开始进行“+互联网”和“互联网+”两个阶段的转型。“+互联网”将原有线下的资源和能力拓展到线上去，开展数据化的运营;而“互联网+”则是让融合后的互联网技术再反哺线下，通过嫁接、叠加，不断改造和优化线下实体的业务流程和零售资源。

事实证明，那些懂得运用互联网思维的企业存活下来，并且发展得更好了，而那些效率不高、不理解新逻辑的人只觉得自己受到很大挑战。

几年之后，大家就会看到，电商仍然不是零售的终极形态，只不过是以用户流量为主导的过渡期。

双线融合:跑出新赛道

在2010年以后，随着移动互联网的出现，团购、o2o、共享经济再次改变人们的生活。体验成为很多用户最为看重的一点，同时人们在多平台留下的数据行为使得人们用户画像更加丰富、精准。

随着线上流量见顶，电商之间的战争从增量之战转向以存量用户为中心的、个性化、精细化经营的战争。

零售的概念再次被重新改写，2016年阿里提出新零售，苏宁和京东也相继提出智慧零售、无界零售。

在实际操作中， 科技 巨头阿里和腾讯试图主导新零售市场。从支付、终端到供应链、生产商，“腾讯系”和“阿里系”的竞争越来越白热化。线上巨头通过一系列 投资 并购，挟裹众多线下商家参与其中。

阿里巴巴是实践“新零售”的领跑者，不断收购或者入股一系列零售或者消费类公司，由点联动面，试图进行“人、货、场”的重构。引起了全领域新零售热，遍及快消商超、服饰百货、餐饮服务、家居家装、家电数码等各个领域。

但线上与线下的融合难免遭遇“磨合期”，按照零售的发展规律，新零售的布局需要跳出互联网式的陈旧思维，真正从新技术的角度去布局。同时也不能脱离零售的本质，要以满足消费者的需求以及提升供应链的效率为前提。

而首倡“智慧零售”的苏宁，其发展路径有所不同。2017年，张近东提出未来零售就是智慧零售。此后，苏宁大力发展智慧零售模式，用数字化推动企业转型升级。

苏宁以互联网为依托，通过大数据、人工智能等先进技术手段，对产品的生产、流通与销售过程进行升级改造，对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合。线下苏宁易购形成了以苏宁小店、苏宁零售云等为代表的“两大两小多专”智慧零售业态群;线上构建了以苏宁超市、苏宁拼购为代表的 社交 电商平台，从而形成了线上多平台、线下多场景多业态的数字化零售生态圈。

纵观零售业的发展，新模式的持久发展都在于提升效率，赋予行业真正意义上的驱动力。也就是说，仅仅依靠资本和阶段性红利，难以持久发展。决定在新的零售浪潮下能够走多远的关键在于盈利模式的创新性和独特性，以及对于消费趋势的把握和产业链的改造能力。

改革开放40年，我国的零售业经历多次变革。有些企业败给竞争对手、有些企业败给了时代、也有些企业是内部出了问题，这些偶然或必然的因素都影响零售企业的命运。

马拉松是一项挑战人类极限的体育运动，零售也是不断挑战“极限”的行业。两者都需要速度与耐力。苏宁的发展并非一帆风顺，也曾有过迷茫与阵痛，只不过，早前打下的基础为长跑储备了力量，深谙零售本质的张近东在转型时找准了方向。

回顾苏宁跑过的历程，那些曾经陪伴跑过的国营商场已经成为了历史的记忆，百思买已经退居于大洋彼岸，五星困于江苏一隅，国美只跑到半程就被落下，而今京东又在另一个平行的赛道上前行，阿里巴巴却成为了与苏宁携手继续跑下去的队友。

近30年来，苏宁不断在市场竞争中搏击，但张近东始终认为“零售是没有终点的马拉松，苏宁最大的对手是自己”。对于所有零售企业而言，懂得根据时代和趋势调整自身状态是最重要的。这样无论比赛进行到哪一程，都不会掉队，待时机到了再进行超越。