科技猎阿里云转型真相
2008 年，受 马云 邀请，王坚离开了供职 9 年的微软亚洲研究院，到阿里担任首席架构师，具体的工作是审核公司预算。 " 如果继续购买服务器扩容，阿里巴巴很快就会被快速发展的电 商业 务拖死。" 彼时看完阿里财报的王坚，用曲线图向马云说明，阿里在服务器上的投入已经远高于业务增长。
王坚认为，如果继续按照这样的花钱手笔，时间一长也就离破产不远了。
事实上，从两年前开始，高速增长的阿里就已经身陷数据库囹圄，每每销量暴增，或者应对交易的弹性变化，阿里技术部门都要通过估算交易量来完成 IT 系统的扩容。但究竟需要多大的服务器和数据库才能完全避免宕机，这个问题始终悬而未决。
与此同时，大洋对岸的硅谷正在悄然掀起一场技术革命。
早在 2006 年，谷歌的高级工程师克里斯托夫就曾向施密特提出过 " 云计算 " 概念： 将数据全部存在网上，通过 互联网 连接数据中心，用户可以直接获得数据，并进行计算处理。 AWS 也很早就搭建起了云计算的业务模型，后来 " 让开发商和企业都能够使用网络服务，来创建复杂且可扩展的应用程序 "，成了这家公司的战略构想。
除了本身需要更加可靠的基础设施服务和开放式系统，贝佐斯和高管一致认为，亚马逊应该将基础设施最小化，他提倡持续地研发网络服务，允许开发商灵活无限进入。
阿里云刚起步时，微软发布名为 Azure 的类似云计划，谷歌也发布了自己的云平台 compute engine。2013 年，即将在纽交所上市的阿里巴巴整体估值将超过 2200 亿美元，尽管最近三个季度的云业务收入仅 9000 万美金，" 云 " 作为招股书中强调的核心业务之一，仍被看作是阿里上市故事中的最精彩的一部分。
之后的十年里，凭借先发优势，阿里在国内云市场纵横捭阖，和当时的贝索斯一样，阿里云也想复刻 AWS 的成功，在中国织起一张 " 云网 "。但如果把张勇（花名：逍遥子）和张建锋（花名：行癫）交接视作分水岭，国内政企市场似乎成了阿里云迈不过的一道坎。
01 一开始，都在对标 AWS
" 去 IOE" 是阿里云在内部的第一笔生意。
IOE 分别指 IBM 小型机、Oracle 商业数据库和 EMC 集中式存储，很多国家互联网公司的 IT 架构都依赖这三大件，尤其在当时的中国：既没有自己的芯片，也没有自己的操作和算力系统。
同样是电商，王坚也想把阿里云做成像水电煤一样的基础设施，这在一定程度上迎合了马云 " 让天下没有难做的生意 " 的商业理念。 和 AWS 一样，阿里云先内部孵化使用，再开放出去，企业还能缩减开支，更关键的是有用。
但在当时，除了电脑中的虚拟硬盘，国内互联网刚刚中兴，即便是技术人员，对这个看不见摸不着的东西也始终保持怀疑态度。囿于没有先例可循，业界对王坚打出的 " 去 IOE" 概念，除了开发过程本身棘手，还有内部争执不休的压力。
有 媒体 报道，2008 年阿里 IT 架构中，淘宝、支付宝使用的都是 IOE，但当用户和数据激增，每天都可能要面对服务器处理器爆棚的压力，使用率往往飙升到 98%。IT 基础设施上的瓶颈，成了凌驾阿里在市场、政策变化上的最大危机。
一是太贵。小型机价格大概是从几十万到几百万人民币；数据库软件几千万，外加一大笔维护费。其次，从 2007 年开始，由于阿里的服务器翻倍增长，淘宝拥有亚洲最大的 Oracle RAC（真正应用集群），虽然处理数据的能力依旧跟不上，但这也意味着，做云的逻辑必然成立。
后面的事情不必赘述，从两架云梯到打造飞天系统，经历阿里云内部动荡，2013 年支付宝最后一台 IBM 小型机下线，阿里彻底摆脱 IOE 架构，同年突破独自调度 5000 台服务器的技术门槛，成为国内首个超大规模计算集群，王坚泪洒演讲现场、留下的技术人员被称为 " 疯子 " ——这些都成了日后耳熟能详的故事。
2011 年，当阿里云平台正式对外上线时，把目标群体定位为 创业 者和小公司，比国外服务器价格低一半，还支持按月付费。 当时腾讯、百度也陆续推出了自家的云平台，前者背靠 QQ、 微信 等过亿的平台流量，后者将个人存储也计入所有用户数，直到百度云以 AI 作为底层技术改名百度智能云，李彦宏也找到了所谓的 " 新瓶装新酒 "。
次年，天猫联合阿里云推出的电商云工作平台 " 聚石塔 " 上线，打通 " 云 +saas" 模式实现各业务部门资源共享。某种程度上，这也被看作是阿里云迈向商业化的一道分水岭。 " 如果当时没有天猫的帮忙打磨、场景落地，阿里云不一定有今时今日的地位。" 有前阿里老员工谈到。
就像为了不惊动其他巨头，贝佐斯特意压低了云的定价，阿里云作为国内云计算技术先锋，最开始做的主要是中小企业客户市场的生意。
除此以外，阿里云并没有脱离阿里作为一家互联网公司的底色，最开始拿下市场的打法，仍是靠烧钱、打价格战来铺开互联网客户的规模。直到腾讯云等后发对手出现，通过降价来拉低市场门槛，规模效应也将服务商的成本进一步摊低，这样一来，中小玩家来说几乎没什么生存空间，同时也助长了中国云计算的圈地风气。
02 狼性文化，吃透了互联网红利
胡晓明花名 " 孙权 "，加入阿里之前，他曾在多家 金融 机构任职。集团做阿里云的时候，马云给了他第一个内部创业的机会：任职阿里金融的总裁。但前提是必须和刚成立的阿里云绑在一起，用后者的技术支撑起金融服务，
2010 年，阿里金融的 " 牧羊犬 " 在飞天上线，主打给淘宝商家做小额贷款，但经常出现不稳定和数据出错等情况， " 明明可以坐高铁，却偏偏要骑自行车。" 当时研发工程师的一句牢骚，一度引起众多阿里金融人员的共鸣。
虽然仅比 AWS 晚上线 3 年，但直到 2014 年，比起后起之秀 ucloud、青云等凭借 游戏 云或走特殊技术路线，阿里云仍没有在商业化上找到确定的方向，内部甚至讨论阿里云会不会跌破国内市占率 40% 这个底线。
这样一来，相比灵魂人物王坚的理想主义，等到非技术出身的胡晓明接棒出任总裁，就需要平衡技术与商业导向，把阿里云拉回现实。 简单来说，就是把阿里云从内部工具转变为市场产品，加快商业化布局，把技术变为收入。
据后来媒体报道，阿里云的技术团队里，连写算法的工程师，高级科学家都背负商业 KPI。胡晓明本人回忆，不管是写程序还是做架构，都要扛目标：根据竞对情况，把三年目标分解到每一年，将阶段性目标分配给各业务线，还要有相配套的绩效 KPI 保障落地。 " 这样大家才会去思考，把技术转化为商业，而不是一味埋头做技术。"
据员工印象，胡晓明身材瘦削，但管理风格强悍，要求技术团队进企业客户内部找需求，引导云计算产品研发，每个季度所有部门业务必须 100% 增长，干不好就走人或换岗。
任期时的胡晓明，给阿里云搭建了商业模式的基本框架，在 互联网金融 风口正盛时，从完成余额宝全部核心系统的转移，以及从阿里和蚂蚁金服所有数据存储、计算任务向飞天平台迁移的 " 登月计划 "，到深入金融云基础设施市场，拿到了市场份额的第一，还推出 ET 大脑，全面布局产业 AI。
当时移动互联网飞速发展，互联网造富的故事层出不穷——共享 经济 、网约车、社区团购、外卖、到直播、短视频公司，过往几乎每个风口，一大批创业公司等待着云计算资源支持，但中小创业公司囿于没有自主搭建 IT 架构的能力，更加加深了阿里云的业务导向。
在胡晓明看来，阿里云的存在避免了大量的物理机浪费，用数据中心的操作系统和互联网架构，提升本身技术的性能、效率，降低成本，是能够实现 " 普惠 科技 " 的。
截至 2016 财年，阿里云已经连续 8 个季度实现超 100% 的高速增长，2017 财年单季度营收就接近上一财年的整体营收，等到下一财年，阿里云营收 133.9 亿元人民币，占总营收 5.4%，同比增长 101%。同期亚马逊 AWS 营收为 192.4 亿美元，占总营收 10%。以此计算，两者之间的营收相差不到 172 亿美元。
" 接手阿里云之初，阿里云的营收规模与 AWS 相差 37 倍，现在已经缩短到 7 至 8 倍，根本原因是阿里云发展更快。"
胡晓明自信表示。
而据 Gartner 调研，2018 年阿里云在亚太市场份额排名第一，首次超过亚马逊和微软的总和。IDC 声称当时阿里云累计覆盖近 60% 保险企业，50% 证券公司，以及数百家银行。虽然在此期间未实现盈利，但相对腾讯云、华为云等来说，阿里云的份额已经超过 45%。
在胡晓明看来，AWS 起先也是用产品服务客户，当客户在平台上扎根，对服务的横向需求就越来越多，这对应了亚马逊 CTO 沃纳 · 威格尔对 AWS 底层逻辑的解释：
" 类似 IT 领域的乐高。我们建造积木，开发者负责随意组合 "。
但对于阿里云来说，这是理想状态下的商业模式，客户摒弃了重复造轮子的过程，将更多成本用在差异化的服务与功能上。值得一提的是，国内与海外的官网，加上生态合作伙伴以及自己的直销平台，在胡晓明的架构中，阿里云的销售生态和 AWS 具备完全一模一样的 3 个渠道。
因而，他对当时阿里云的走向表示非常乐观。
每到年会时候，他都会领着团队大喊：" 阿里云，杀、杀、杀 "。 这被当时看作创业团队的狼性精神，时至今日，阿里云的销售团队仍保留了当时的特色，只不过，这种情绪在变化的市场里，为日后阿里云被外界诟病的 " 傲慢 "，埋下了伏笔。
与此同时，2015-2018 年在任期间，胡晓明另一个高调战略是推进国际化，并将目标瞄准欧美直接与亚马逊竞争，但事实上，虽然年营收上涨，却没有实现他 2015 年立下的，" 在 2019 年匹配甚至超越 AWS " 的目标。据当时外媒透露，阿里云改变了原定的市场策略，转向为那些与中国有业务往来的跨国公司提供服务。
后人把没有赶超的原因，归结为阿里云在欧美市场和东南亚市场的拓展不利，以及在胡晓明主导下，阿里云搭建的产品技术生态和销售风格，其实并没有在变化多端的市场里得到足够的舞台。
03 误判、合规，重新思考
2018 年对于整个互联网来说都是一个重要转折点。
除了移动大盘触达 11 亿，流量红利逐渐消失，市面上通用的说法还有，消费互联网饱和，产业互联网的崛起。 再往后推两年，据赛迪咨询数据，2020 年中国云计算市场，互联网行业的贡献度，相比当时少了 16%。 同期的信通院则指出中国政务云市场规模达 632.7 亿元，环比增长 42.3%。
随之而来的政策监管收紧，公有制为主体的市场至少能够说明，占主导地位的必然是央企和各级国企，各级政府、央企、国企组成的政企客户群。根据 2018 年中国信通研究院预测，3 年后的国内云计算，仅政务云一个细分领域，占比就会超过 41%。
多年前的一次采访，胡晓明说：" 政府由于从上到下知道了（云计算），不论是互联网 +、双创，还有云计算大数据，政府报告当中都是，内部外部都有一些推动作用。" 不过在他看来，真正的变革机会在民营企业，
" 阿里云要把握的不是企业信息化的机会，而是把握大量（民营）企业在这次转型升级过程中的机会。"
这也解释了为什么有分析师总结 " 阿里云的产品和组织文化，是为消费互联网设计 "。为后者推出标准化产品，不断在客户中推广复利，整个过程再实现产品迭代升级。那么既然是标准化，理论上不需要跟客户过多接触，前期做好接口就可以去卖了。
所以行业里传言，阿里都是中小客户的仰视对象。
也是在这一年，胡晓明卸任阿里云总裁，转身投入蚂蚁金服，接任的是张建锋，他被认为是集团里少有的技术和商业能力均衡的老人。回顾他的履历，2013 年负责聚划算，之后两年陆续掌管淘宝、天猫。张勇上任时把首次提出的中台战略也交给行癫时，他还兼任集团 CTO。
几乎每一步都踩在阿里发展的关键点上。
让技术出身的张建锋来管云，意味着阿里云的内部视线，从 营销 端、销售端，转向了专业的技术和产品端。这一年，阿里成立全球交付中心，阿里云升级为阿里智能云。张建锋要结合当时的中台体系，把阿里云的技术能力对外赋能。
过去阿里云一直以事业群出现，在当时看来，这次组织调整，包括后面钉钉划归阿里云，并与阿里云多个团队整合，成为阿里云获取客户的重要渠道。都意味着，阿里云在内外将扮演更重要的角色。
上任次年，张建锋提出 " 被集成 " 思路，并发布了 " 小程序繁星计划 "。背后的逻辑是想改变阿里云以往的运营思路，将重心放给为自身核心技术优势赋能的合作伙伴，让他们去做 SaaS，并通过客户将阿里的技术、商业能力与用户连接起来。
同时定下三年收入过千亿元的目标，按照 2019 财年阿里云营收 247 亿计算，实现目标的条件是三年内再增长超 3 倍，年复合增长率都不能低于 60%。如果这个目标放在 2018 年之前，的确不是难事。
然而事实是，即使 2018 全财年阿里云营收同比增长 101%，但如果现在按自然季度来看，阿里云收入增速持续走低，基本告别三位数增长时代： 一季度增速 103%，二季度 93%，三季度则为 90%，此后，阿里云每年同期的增速也逐年下滑，分别为 64%、62%、33%，到去年三季度已经首次降至个位数 4%。
有媒体指出，张建锋擅于以小搏大，喜欢投入小回报大的项目，但这在国内云业务基础薄弱的发展中，有些不太合时宜。
他曾媒体表示，阿里云盈利的主要动力来自于规模。前期规模足够大，摊销庞大的研发成本。所以期内推出了芯片、服务器、数据库、网络等技术产品，内部团队的口号是 " 做深基础 "。后来钉钉被纳入阿里云体系，推出 " 云钉一体 "，钉钉变为协同办公和应用开发平台，张建峰要做 " 新时代的 Windows"。
张勇把阿里云未来的规划重点放在自研和生态系统两方面，在张建锋看来，钉钉扮演的正是这样的角色，他公开表示阿里云和钉钉将在政企市场上配合紧密，开放更多能力，服务更多大型企业和公共机构。
据 36 氪报道，行癫力推的 " 被集成 " 战略，本质是往后退，为了规避风险只卖自己产品。 " 事与愿违，实际情况正好相反。2020 年到 2021 年间，" 集成 " 模式反而在阿里达到一个顶峰。在项目里往前冲，做 " 包工头 "，除了自己的部分，还要大包大揽、统筹整个项目 ...... 有些销售连项目现场的桌椅板凳，都想算进项目里。"
为了 KPI，争做包工头，激进到把整个项目的营收算在阿里云头上，短时间做大营收规模。 " 销售额立竿见影。2020 年，单在政务云市场，阿里云份额从前几年的个位数增加至 23%，和华为的 32% 仅有些许差距。"
从阿里云的业绩表现来看，随着华为云的崛起，运营商的加入，阿里云市场份额节节败退，Canalys 数据显示，2021 全年，国内四大云服务商中的华为云、腾讯云和百度云的营收增速分别 67%、55%、55%，而阿里云营收仅增长 30%。
04 除了销售逻辑差别，安全是首位
政企市场失利，在外界看来，阿里云低估了市场和消费主体的变化，根本原因往往被指向了它的销售逻辑。
就像前面说的，十多年来对接中小企业客户，往往更关注老板需求，要么做开源赚更多的钱，要么降成本提高效率，公有云发挥的水电作用，做标准化跑得通。
但政企客户的需求和流程都更加复杂，决策周期也更长： 从上报，到立项、谈判，技术方案定下了，出清单，再找财政局或第三方做财评，定预算，之后才能拟定采购，方案通过后公示 20 天，再定标书、选专家。
政企市场看重 " 流程正确 "，同时与生态伙伴之间合纵连横、搞好关系至关重要，所以讲究长期伙伴关系。要做政企大单，乙方往往是安排一堆人陪着客户慢慢定需求，共创方案做孵化。
任正非经常用一句话提醒销售人员： " 存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失 "。 有员工向媒体透露：" 华为能专门成立一个数十人甚至百人的公司，工作就是把客户上下架构、业务情况摸得清清楚楚，每个项目环节都有成熟打法指导。"
所以长期以来，被称做强势乙方的阿里云，但面对华为云时总无能为力， " 阿里云的销售运作 100 个项目，华为能抢 50 个；但华为自己孵化 100 个，能成 99 个。"
更有甚者，传出阿里云压低合作伙伴利润的消息。有数据显示，2020 年合作伙伴为华为云贡献了 60% 的收入，而阿里到了 2022 财年这一数字才仅为 25%。
2021 年，一份名为《关于加快推进国企上云工作完善国资云体系建设的实施方案》的文件，结束了阿里云的快速增长，阿里云政务业务的 40% 归零。有人统计，去年上半年的三大运营商的云业务总和，已经是两个阿里云的体量，中国电信近 1 年来获得的政企数字化大单超过百个，阿里同期只拿到个位数。
销售没做好，后来阿里云的动作，从照搬 AWS，转向了学习华为云模式。比如 2021 年调整了销售体系，设立了 18 个行业部门和 16 个区域，同时任命 16 个分公司总经理。张建锋称 " 这在阿里云的历史上是没有过的。"
不是说没有地方优势吗？阿里云就改用行业和区域两班人马谈客户，以期将更多服务团队下沉到行业、区域，随时随地为政企客户提供服务。 " 这都是向华为学的招数。" 之前华为云为了抢占市场，组建了近 20 个军团，谈客户时一波谈不拢就换下一波，将收入增长当作首要目标。
但又有员工透露，阿里从华为挖了一堆销管希望学习华为 2B 经验，结果这些人进阿里以后，又被逼着用阿里的模式做事。中国区总裁任庚请辞时，前同事华为 EBG 中国区总裁蔡英华加盟阿里云，出任阿里云全球销售总裁，职级在任庚之上，新华为人过来挤走了老华为人，阿里云多位高管在此时选择离开。
但如果换种思路，从需求端来看，其实不管是云计算还是 SaaS，作为舶来品，早期国内市场都存在认知障碍。技术好产品也好，比如国外 AWS 做 IT 界乐高，阿里云一开始也做这个思路，但不一定和本土环境适配。
早期阿里云吃互联网红利，创业公司刚开始为了降低成本和门槛选择上云，后来一些互联网公司做大也会自己搭建 IDC，国内数得上名的，除了 BAT，字节、OPPO、京东都在做云。某种程度上说，云计算价值源于大规模 IDC 基础设施，如今巨头在技术层面差距其实并不大，硬件资源型的云产品同质化严重，价格战愈演愈烈。
有业内人士指出，国内产品最关键的不在于轻盈、便利、好用，甚至不在于性价比，而是合规和安全，尤其对于国企和 G 端来说，安全是首要因素，倾向去做项目定制，专网私有化成常态。
后来的故事我们都知道了，张建锋去年卸任阿里云 CEO 一职，一号位张勇亲自披甲挂帅兼任。同一时期三季度，据 Canalys 数据，阿里云在中国云计算基础设施支出的市场份额中占比 36%，比 2019 年同期下降近 10 个百分点，反观华为云从边缘位 8% 左右增长到 19%。
更蹊跷的是，阿里云增速放缓的同时，三大运营商反而在提速增长，这让阿里的第二曲线显得有些后劲不足。事实上，现在互联网和运营商的总体云服务增速仍保持在 50%~60%，国内整体云服务需求和增长并未明显放缓，只是增量从互联网企业转移至了电信运营商。
但好在，阿里云的故事还在继续书写。
来源：钛媒体
