企业文化是玄学？哈佛商学院：不，它真的能帮你赚钱

看不见、摸不着的企业文化是否真的会对企业的发展造成影响？这些影响是如何产生的，我们又应该如何扭转负面企业文化的影响？

领导一个企业，与管理一个企业之间有什么样的差异？管理者总是被诟病不足的 " 领导力 "，到底是什么？有没有领导力又会对企业发展造成哪些影响？

对于企业管理者而言，企业文化、领导力、领导变革这些话题，既是一个企业发展到一定规模之后，避无可避的话题，又是在现在管理鸡汤泛滥的情况下，说不清、道不明，已经接近 " 玄学 " 的问题。

实际上，" 太阳底下没有新鲜事 "，我们今天所面对的这些问题，往往在经典中都已经隐藏着答案——近期出版的约翰 · 科特的管理学系列就是这样的一套能让你找到关键答案的经典丛书。

这套书的作者约翰 · 科特，是哈佛商学院终身教授，被称为 " 领导变革之父 "，是与 " 现代管理之父 " 彼得 · 德鲁克 ( Peter F. Drucker ) 、" 竞争战略之父 " 迈克尔 · 波特 ( Michael E.Porter ) 等并驾齐驱的当代管理学专家。

不同于市面上大量的管理学鸡汤，这几本书均基于约翰 · 科特教授从 1980 年代开始在哈佛商学院组织的一系列严谨的实证研究。为了进行这一系列研究，科特教授走访了大量 70 年代石油危机后，在全球化浪潮下受到日本企业强力竞争冲击的美国企业，通过深入的调研、访谈、案例分析了解他们在面临竞争环境剧变的情况下，从企业发展、内部管理等各个方面做出的举措与决策。

基于这些一手资料和深入的实证研究，约翰 · 科特教授从企业文化与绩效的关系、企业变革中对领导力的诉求、企业所需要的领导者要素，以及新型企业环境下的职场规则几个方面，全方位解析了在快速变化的外部 经济 环境中，企业文化、领导力、雇员个人成长等难以定义和捕捉的 " 软性因素 "，是如何影响企业以及管理者的个人发展的。

这些通过大量案例所总结出来、抽象出来的因素，即便在过了 20 年后，对于当下时代变革中的中国企业，以及伴随企业发展的个人都很有借鉴意义。

先前「深响」已经分享过了这套丛书中，由「深响」合伙人刘语珊所翻译的《新规则》一书，今天「深响」再为大家介绍剩下三本中的《企业文化与绩效》一书，看企业文化如何对企业的绩效，以及长期发展产生深远的影响。

企业文化真的能影响绩效吗？

「企业文化」是一个经常被各种人挂在嘴边的词，在今天 互联网 市场的语境下，偶尔也会被称为企业的价值观。相较起企业的战略与日常业务操作，企业文化可以从管理团队、一线员工的一言一行中显现出来，也因此更容易被外界所捕捉。譬如说早几年经常被提起的华为的 " 狼性文化 "，近两年有些争议的腾讯的 " 老好人 " 文化，都因为简单易理解，而成为了相应企业的标签。

也因此，" 某某企业没有文化 "、" 某某企业缺乏价值观 " 之类的评论文章，也时常见诸于报端与公众号。

不过，抛开道德层面的讨论，一个高管们更关心的问题恐怕是：企业文化真的能影响企业绩效吗？

这也是《企业文化与绩效》这本书所尝试回答的问题之一，而且在梳理了 207 家美国企业 11 年间的业绩表现之后，科特教授给出的答案是肯定的。

通过研究这些企业的业绩数据，科特教授发现，有强企业文化的企业，相比起没有文化特质的企业，在各方面表现上都显现出了明显的优势：前者经营收入平均增长了 682%，后者增长了 166%；前者股价增长了 901%，后者增长了 74%；前者净收入增加了 756%，而后者仅增加了 1%。

除了后验的数据之外，企业文化对绩效的影响，也有其理论逻辑。

在企业日常运营中，所有人会相互作用、相互影响，他们处理问题时不断重复使用的方法就会成为企业文化的一部分，且相对稳定，长期来说比较难以改变。

所以可以说，文化是被一群人所分享的价值观，甚至当群内成员发生变化的时候，这种价值观也会长期存续。因此，文化也代表着组织的行为模式，或是一个组织的风格，新成员会被激励而主动去遵循这种文化。比如说，文化会影响到销售人员向客户许诺的方式，影响到员工处理问题的速度，也可能会影响到管理者在决策中是否考虑初级员工的思维方式。

因此，企业文化就会与组织、系统、计划、政策、规范等等因素一起，影响企业内人员的运营和管理行为，最终显现在企业的绩效上。

适应性文化推动企业发展

那么什么样的企业文化，可以促进企业的绩效？

在有极高凝聚力、共同认可的强企业文化概念之外，科特在这本书里也提到了管理学界中 " 适应性文化 " 的概念，也就是不存在一种放之于四海皆准的企业文化——企业文化必须与自己所的行业 " 相适应 "，而一种企业文化只有在符合其所在行业需求的时候，才能被称之为 " 好 " 的企业文化。

譬如说，在激烈的市场竞争中，以快速决策和不采取官僚行为为特征的文化，可以提高 投资 并购企业的绩效，但未必能对传统寿险公司的业绩有帮助；扁平化、重视创造力的企业文化，可能对高 科技 初创企业有很大价值，但对于一家全球化的服装公司或是国际航空公司来说，也可能是个麻烦。

所以相较于简单粗暴、一厢情愿的价值观上的 " 好 " 或 " 坏 "，与自己所在行业相适配，才是通过企业文化推动企业发展的关键。而始终关注如何与所在行业和外部环境相 " 适配 "，也能让企业产生适应性，随之响应变化。

那么如何构建这样有适应性的企业文化呢？有适应性文化的发展，也有它本身的套路。

科特就在书中提出了一个隐含的、原则性的逻辑。在讨论适应性文化的时候，科特提出，只有当管理者关心股东的合法利益，关心用户、关心为用户服务的员工时，他们才会努力在一定时间内取得良好的经济效应。因为管理者们是以各方 " 需求 " 为先，所以他们更能迅速观测到竞争形势的变化，也愿意满足各方的需求，并施行对应的战略，因此能快速对外部环境进行相应。

而在后续的研究中，科特也发现，缺少适应性文化的企业，有一个共同的特点就是：企业管理者往往表现得有些狭隘、政治化和管理主义，而相较于相关方的利益，他们更专注于自己的利益，也因此更容易固步自封，对外部变化视若无睹。

科特的研究还发现，大多数有适应性文化的企业，在其发展的过程中，都符合以下的路径：

这些公司通常都是由有远见的杰出人士所创立，再加上一个非常负责任、有能力的团队完美地执行了创始人所提出的战略和措施，才因此走上了事业的巅峰。

企业文化已经存在问题了，又要如何改进？

随着企业的持续增长，前面所提到的有适应性文化的企业，也会面对严重的内在隐患：由于企业持续发展，他们不得不雇佣更多的员工，企业规模变得越来越大，日常运作也越来越复杂。

这时候，他们就需要雇佣更多的管理人员，其中有一部分管理人员最终还会成长为企业的高层。在这个过程中，如果逐渐成长的这些管理人员没能传承企业原本的文化，或是外部环境产生了变化对企业有了新的要求，企业的文化也有可能出现问题。

当前文化出现问题之后，我们又该如何应对呢？

由于企业文化的构建，与企业日常运行的规章制度紧密相连，也涉及到企业的战略和核心目标，因此这往往是一个自上而下的过程——所以，管理者也就因此成为了企业文化变化的关键。

科特在针对企业管理者进行系列访谈和观察后发现，企业想要在文化上有所改进，以下的路径或许是一套经过现实案例验证、值得参考的方案：

1、从外部引入新的管理者：

大多数文化有瑕疵的企业，想要改进自身的文化，都需要从外部获得助力。通常，他们需要引入本身就已经在良好企业文化中有过经验的高管，从外部改变原有的文化。虽然内部培养起来的管理者，在能力方面未必不如外部引入的管理者，但由于职业路径，他们在视野上可能会存在缺陷，无法看到企业目前在文化层面存在的问题。Uber 新 CEO、来自 OTA 巨头 Expedia 的科斯罗萨西，当年加入百度的陆奇，都来自于有良好文化的企业，且在视野上有很大的优势。

2、获得资深管理者的支持：

在外部管理者进入之后，并不是说原有的管理者就不重要了；相反，他们非常需要得到企业内部其他资深中低层管理者的支持——这些人熟悉企业自身的运营，了解对企业而言长期发展的关键何在，缺少他们的支持，外来高管的变革很难成功实施。

3、让企业的问题暴露出来：

而想要得到企业中其他资深员工的支持，让他们意识到企业本身的问题是第一步——为此，有些企业高管甚至会允许企业在账面上出现短期的亏损，只有在直面负面的数据之后，企业整体自上至下才能意识到改变的重要性。

4、身先士卒、以身作则：

当所有人都意识到变革的重要性之后，企业领导者就要开始身先士卒，通过他们的日常行为向员工灌输新的价值观。今天这样的案例也层出不穷，Uber 前 CEO 卡兰尼克狂放不羁的性格对企业造成了巨大影响，也成了 Uber 改革时第一个必须离开的人；陆奇带动百度改革的时候，则是以强执行力、雷厉风行的工作方式，以 " 空降 " 领导的身份赢得了不少爱戴。高层领导的以身作则是企业文化变革的关键。

5、通过利益卷入，调动所有人的积极性：

通过企业重组、减少等级、将责任分散化等手段，变革的领导者需要拉近管理人员与消费者之间的距离，也使得员工更加注重如何提高利润，让他们的利益在这个过程中有所卷入，所有人才能有参与变革的积极性——腾讯在近期改革中，时隔 7 年进行企业架构调整，还推动年轻领导者上位，也是这方面的典型。

6、让短期效果通过数据显性化：

变革的领导者们也需要建立能够追踪非 金融 数据的系统，比如说产品质量等，以此来证明即使是在非常短的时间内，企业也可以有很大的进步，给参与变革的所有人建立信心，避免在长期变革中消耗过大，让所有人心力交瘁。

7、避免夸大结果的重要性：

新的企业文化是由一系列成功的结果构建而成的，需要从点滴的积极影响循环往复。一开始就对变革的结果寄予过高的希望，更有可能打击参与者的积极性。

8、最后，对变革所可能需要的时间有清楚认知：

对于所有这样的重大变革来说，时间是一个关键因素。科特在书中专门提到，芝加哥第一银行用了 9 年时间才基本完成企业文化变革，但直到 1991 年他们还观察到新型的企业文化依旧非常脆弱且问题丛生。20 世纪 80 年代，杰克 · 韦尔奇大部分时间都用于进行通用电气公司的文化改革，但他当时就预测他还需要 10 年时间才能真正完成，后来的事实也确实如此。企业文化的变化不可能一蹴而就，参与者必须做好打持久战的心理准备。

几乎所有曾经在企业中任职的人，都可以体会到企业文化对日常工作的重要性：虽然无形无影，它却影响着你每天的日常工作，存在于你和每个人的日常接触、沟通、合作中。但同时，又因为难以定义、概念抽象，企业文化在许多人眼中近乎玄学，每个人都在说，没有人知道该怎么用。

这本《企业文化与绩效》虽然成书于 20 年以前，却以实证研究的方式，总结出了企业文化对绩效的影响，并给出了一系列的如何提升、如何改进的可行性建议，对于今天中国的管理者来说，也同样有其适用性和参考价值。

来源：深响 马小军