420 万银行员工，端着褪色的“金饭碗”

" 你还愿意去银行工作吗？" 大多数人的回答仍是 "yes"，却没有了兴奋感。

银行人在朋友圈转发点评 " 后浪 " 时，后浪们则在知乎上询问 " 毕业后还应不应该去银行？"

目前，仍有很多人挤破脑袋去银行，图个安稳；也有很多人千方百计 " 逃离 "，为了理想。

这依旧是一份好工作，却不再承载激情和梦想。

褪色的金饭碗

这两年，不断有银行朋友向我吐槽，从毕业学校看，新员工一年不如一年，尤其是分支行。

十年前还不是这样。

记得 2011 年，我当时所在的银行组织了一次总分支联动的下基层运动，我被分配到山东某家支行，与支行客户经理共同工作 3 个月。同样的年纪，看着他们在拜访对公客户时侃侃而谈，事后又总能一针见血地指出客户的潜在风险点，让我敬佩不已，对比之下，自己每天在总行写各种通知、公文，真是不够看。

一年之后，当时我跟着的那位年轻客户经理已经是分管公司业务的副行长（网点）。那个时候，在网点工作无疑是充满诱惑力的，辛苦不假，心怀抱负的年轻人谁会怕苦呢？有发展空间才重要。

到了 2016 年，我已经离开银行，那位支行副行长某日找我诉苦，" 最近辞职的同事很多，很多人留下这么一句话，这辈子都不会再做银行 "。他感慨这些话让他压力很大，我劝说道这只是大家长期压抑下的情绪宣泄，不是在针对他。

就在那几年，银行基层职场环境明显 " 恶化 "：一边是 互联网金融 机构蓬勃崛起，很多优秀员工主动离开；一边是 经济 下行后的不良爆发和对公业务急剧萎缩，上上下下所有压力传导至基层，收入不断下滑，压力越来越大。

其实，压力问题、不良问题甚至薪资问题，都还不是根本问题，压倒骆驼的最后一根稻草，是成长空间的急剧萎缩。

基层网点最难熬的那几年里，中小企业因相互担保批量倒下，对公业务基本只剩下催收，后来虽有恢复，但朝气不再；个人业务的重要性也被 互联网 消解，随着互联网的崛起，很多有技术含量的业务环节上收，总行网络 金融 部、个人金融部、信用卡事业部越来越贴近一线，而网点距离核心用户越来越远，重要性下降，甚至不再能听得到 " 互联网 " 的炮声。

当基层慢慢被纯操作性工作填满，成长空间也被挤掉了，一些从业者开始自我调侃，" 三四线城市谈不上金融，我们只是在做一些低端的低技术含量工作，说好听点叫金融。"

也是在那几年， 社交 媒体 中关于银行基层员工 " 去能力化 " 的讨论热火朝天，银行几十年来积累的岗位光环，在这样的讨论中一点点消解，越来越多的员工灰心丧气，那些原本可以承受的压力，变得如山大。

曾经的金饭碗，褪色了。

更大的危机

远不止这些，更大的问题，正在袭来。

银行员工对收入的吐槽，更多地集中在纵向对比的增速下滑上（以 2014 年为界，前四年平均增速 11.5%，后四年平均增速 4.6%），在横向跨行业对比中，银行业仍是令人羡慕的高薪行业。

2018 年，金融保险行业年均工资收入近 13 万元，略低于计算机相关行业，位居第二，相比其他行业，仍有明显优势。问题是，在接下来的 5-10 年，这种相对优势会加速褪色。

1、渠道褪色

产品销售提成，是银行一线员工绩效收入的重要来源。一直以来，银行是当之无愧的金融渠道之王，人们习惯于在网点购买一切金融产品——存款、贷款、基金、保险。

但随着金融业务线上化迁移，支付宝、 微信 、苏宁金融等综合金融平台一站式购齐，体验更好，正不可逆地侵蚀银行的渠道价值。同时，金融机构也在加速自建线上渠道，相比之下，网点渠道价值褪色，本是同根生，不得不相煎。

对银行一线员工来讲，这意味着网点的带货能力下降，" 人在网点坐、客从外面来 " 的坐商销售模式愈发艰难，收入停滞甚至下滑的时代加速到来。

2016 年 -2019 年，六大国有银行（工、农、中、建、交、邮储）代理委托业务手续费收入从 939 亿元缩水至 663 亿元，是互联网时代银行渠道能力下降的佐证。以宇宙行工行为例，近五年，代理基金和代理保险销售额均呈下降趋势。

2、对公褪色

七八年前，对公客户经理是很多柜员职业发展的理想目标，收入高、空间大、压力也可承受。2012 年以来，对公业务开始走下坡路。总行和省分行的重点大客户，还能抵御经济下行的影响；支行网点的对公客户加速分化，好用户不借钱、借钱的用户有风险，对公客户经理的日子难过起来。

对公辉煌时代，基层对公客户经理既能在银行内部拿高薪，信托机构、小贷公司等也敞开大门欢迎他们。随着消费成为经济增长的主要驱动力，零售业务崛起，金融行业对公司业务人才的需求下降，银行内部 " 对公条线 " 的相对优势地位，也一去不返了。

以农商行、城商行为例，这两类机构均以对公业务为主，能很好地代表银行基层对公业务的变迁。近十年来，农商行、城商行的不良率持续攀升，高点分别达到 4.29% 和 2.48%；同期，农商行的净息差低于 3%，城商行的净息差约为 2%，不良率高于净息差，表明贷款业务是亏钱的，基层对公神话的褪色可见一斑。

无论是渠道褪色还是对公褪色，都在 " 没有最坏，只有更坏 " 地演变着。套用王兴那句名言，现在这个时点，既是过去十年中最坏的一年，也可能是未来十年里最好的一年。

逼仄的成长空间

行业的微小变迁，对员工的影响成倍放大。

银行基层网点的褪色，反映到员工层面，就是越来越多的抱怨吐槽、越来越多的无力感。个别人勇敢跳出来，多数人则变得 " 成熟 "，失去朝气和活力。

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中曾如此评价员工的 " 成熟 " 过程：

" 年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快变成‘老油条 "。我们常听到许多主管感慨地说：想不到满怀壮志的年轻人，会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人，只能怪这些主管，是他们自己冻结了年轻人的热情，他们将职位设计得涵盖范围太窄了。"

看不到成长空间，年轻人进入银行后，很快变成 " 老油条 "，并美其名曰 " 成熟 "，从业者的这个 " 成熟 "，对应到组织层面，就是活力的丧失，以及各种转型策略的执行难。

此时，很多银行力推执行力管理，却是南辕北辙。因为此时组织目标（利润、市场份额）的实现，并不能同步带来个人目标（成长空间、薪资增长等）的达成。员工缺乏热情和动力，执行力管理的结果是死气沉沉，缺乏灵活性和创新性，无法适应求变求新的市场环境。详细见《银行还是你大爷》一文。

面对外部环境变化，银行通常希望找到 " 天才 " 来解决问题。但六十年前的德鲁克就已经告诫管理者此路不通：

" 我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者（这里的管理者，指的知识工作者，本文作者注）的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。"

怎么改进工作手段呢？德鲁克给出的建议之一就是以 " 合作者 " 的方式管理雇员。合作者需要被说服，不再是机械地执行命令。所以，管理工作变成销售工作，" 在销售的过程中，我们不会首先问‘我们想要什么’，而是会问‘对方想要什么，他们有什么样的价值标准，他们的目标是什么，他们需要什么样的结果’ "。

中国 420 万银行业员工，绝大多数都在基层。面对基层业务 " 褪色 " 的现状，不能在内部激励机制、绩效管理机制、员工发展机制等方面做出适应性改变，银行业的零售转型，就不可能成功。

向用户看齐

行业变迁给出的答卷，需要银行与员工共同完成。可以说，与历史上任何一个阶段相比，银行从来没有像现在这样需要与员工共赢。

银行在机构层面着眼于内部变革与转型，员工则应着眼于职业技能的升级迭代。这种变革与升级，需围绕用户展开：用户在哪里，就去哪里找用户；用户有什么需求，就创新性地提供什么服务。

机构层面，主要围绕 APP 建设、场景合作、开放银行等手段获取用户；在员工层面，则需要结合零售用户社群化、圈层化的特点改变 营销 策略，习得新的技能。

这个时候，一味地埋头苦干很危险，因为在行业变革期，" 把事情做对 " 固然重要，但只有 " 做对的事情 "，才能跨过鸿沟，把握明天。

来源：苏宁金融研究院 薛洪言