家电全球收购之战，海尔是在田忌赛马吗？

2016年，海尔天价收购GE的 家电 制造部门，引起了整个制造行业一片哗然，叫好声与质疑声不绝于耳。诚然，通过收购成熟品牌来打开欧美中高端市场，是中国企业业务全球化最有效的捷径。但是，自1996年就开始走全球化战略的海尔，到底能从这场收购中赢得多大的市场空间呢？

天价收购不易  整合更难

2016年6月，青岛海尔公告收购GE家电的交割价为55.8亿美元，约合人民币372亿元，其中自有资金40%，银行贷款占60%，即自有资金要支出22.3亿美元，贷款33.5亿美元。一季报显示，青岛海尔账上货币资金为254亿元。这次并购用掉了现金储备的60%，由国家开发银行给了33亿美元贷款，贷款利率3%。

按照海尔的公告，2015年GE家电实现营业收入388亿元，实现净利润14亿元，这意味着2016年青岛海尔营收将超过1200亿元，净利润50亿元左右，较并购前增长40%和25%。

谈及此次收购，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示，海尔和通用电气家电的企业文化中都具备与时俱进的基因，相信双方的强强联合定能取得1加1大于2的成果。

海尔能获得全球用户认可的一个重要原因就是其本土化优势。企业能够实现本土化研发、本土化设计和本土化生产，这一点在 互联网 时代表现得尤为突出。目前，海尔已经成功进入100多个国家和地区，全球运营模式为海尔分化了汇率风险、降低了供应链成本，使海尔阶段性完成了海外布局，并实现了稳步、快速发展，为成为海外市场本土化的知名国际品牌奠定了基础。

经过多年的努力，海尔构建了中国、美国、亚洲、欧洲、澳洲五大研发中心，组成一流资源的创新生态圈。每个研发中心都是一个连接器和放大器，可以和当地的创新伙伴合作，形成了一个遍布全球的创新网络。同时，海尔已在海外建立起8个工业园，24个制造工厂，工厂的布局已经覆盖了全球除澳洲以外的4大洲18个国家和地区，本土化制造水平不断提升。此外，海尔在全球建立了24个 营销 中心，37683个销售网点，共覆盖160多个国家和地区，全球化布局日益完善。

并购背后的管理难题

咨询公司博然思维在一份关于中企海外并购的报告中指出，在全球并购市场上，中国已经成为一支主导性的力量，2016年中国企业跨境并购的金额超过所有其他国家，跃居世界第一。有人说，家电企业疯狂海外并购的背后，意味着中国家电产业发展阶段的全面升级。然而，并购之后如果能够在后期通过双方在文化、人才、管理和资源上的融合，才能真正实现一体化的全球化运作。

海尔早在2000年就在南卡州设厂，生产电视机、洗衣机、空调、微波炉之类家电，目前有3500位员工。十几年来，海尔在美国的发展显得太过低调，就在同一阶段，韩国LG迅速攻城掠地，抢占了美国中高端的市场。

世界经理人总编周乃菱指出，国内企业走出去，成败的关键在于是否找对了在当地的领导人才。2014年初，海尔美国换掉原来的首席执行官，延聘原籍罗马尼亚的米库（Adrian Micu）来接任，其业绩如何仍不得而知。

HR专家宫瑞萍指出，企业全球化时要面对的挑战很多，从人力资源角度来看，最大的问题是能进行跨文化管理的国际化人才缺乏。对海尔HR来说，收购之后首要任务是核心人才的保留，维稳是第一位的，然后需要制定出持续激励的机制，并培养出关键岗位接任者，以利于其长远发展。

海尔在前几次海外的并购过程中，十分注意与当地文化的融合，通过其“人单合一”模式实现双赢。例如，以国家为单位将海外公司划分为独立运营、自负盈亏的企业，逐步向按单聚散、用户付薪过渡。

海尔的海外并购不只重在资本层面的收购，更看重用户资源的获取。2011年，三洋电机在日本和东南亚部分地区的白电业务纳入海尔平台后，通过文化融合发挥员工的潜力，让亏损八年的三洋白电业务八个月就止亏盈利。2012年，海尔与新西兰品牌斐雪派克探索一种合作新模式。海尔发挥平台优势，让斐雪派克品牌更好地拓展全球市场；实施决策权、用人权、分配权的三权让渡的治理机制，5/7的董事会席位和全部管理层都是本地高管。在之后的3年中，斐雪派克的研发人员增加了1/3，年复合增长率达到74%。在澳大利亚，18个月内，其滚筒洗衣机产品从零变成市场占有率第一的品牌；在中国，斐雪派克成为中国进口奢侈电器增长最快的品牌；在北美，成为专业的奢侈厨电引领品牌。

田忌赛马  品牌布局胜过财务报表

由于中国 经济 放缓和市场趋于饱和，企业的增长瓶颈也开始显现，因此现阶段中国企业“走出去”的主要动机是寻找新的业务增长点。然而，公司不是财务 投资 者，不能只看价格和资产收益率。只有买来的生意能增值，成长性甚至超过原有业务，才是对股东最大的回报。

海尔最早走出去的时候，采取的是缝隙化策略，主打价格在99欧元左右学生用的桌式冰箱以及欧洲家庭放在厨台上的冰箱等产品，所以海尔在欧美许多国家的消费者心中，属于中低档产品，虽然之后也推出2999欧元的高档冰箱，但其品牌定位及影响力难以提升。

2002年，海尔与日本三洋电机合作成立销售公司，借助三洋的销售渠道进入日本市场，也是选择从单功能冰柜这个日本家电制造商看不上的细分市场切入，从平价家具用品中心逐级渗透，最终进入日本十大家电零售渠道。

进入国际市场并不等于成为世界级品牌，要改变中国制造在欧美消费者心中早已形成的“质次价廉”的形象任重道远，并购成熟知名品牌成为海尔实现华丽转身的捷径。正如田忌赛马的策略一样，海尔将自有品牌作为“下马”，以收购的日本三洋白电和新西兰家电品牌斐雪派克作为“中马”，以美国GE品牌作为“上马”，全面布局全球家电市场，从“量做大”向“品牌做强”转型。

战略管理专家吴玉光在接受世界经理人专访时指出，就目前的市场形势看，不仅仅是家电行业，中国品牌在很多行业都处于中低端的位次，品牌溢价能力偏低，也导致企业的盈利不足，进而影响到企业在研发创新上的投入。“品牌向上”已经成为众多中国企业家的共识和战略。但抢占中高端的市场并非易事，需要长期艰苦的努力和必要的资源投入，在思想认识上要有长期卓绝的准备，而不可急功近利或饮鸩止渴。

他认为，中国企业要走向世界的中高端，最关键的还是要在产品上发力，这也是为什么李克强总理多次强调要树立“工匠精神”。国家政策提出消费升级和供给侧改革的方向也是要强化以更高品质的产品和服务满足消费者更高品味的需求。产品力的提升则需要从理念、组织、流程和人才等多个管理要素上着手，在市场、研发、供应链、制造等多个环节上形成系统性的合力才能真正提升产品竞争力。

周乃菱认为，家电行业除了制造环节，销售渠道和售后服务很重要。韩系家电曾经也想以收购的方式作为进入美国市场的捷径，例如三星买下AST Research，LG也试图以收购一家美国曾小有名气的电子产品公司Zenith来作为大举进攻国际市场的平台，结果都徒劳无功，而赔损累累。痛定思痛，三星和LG学到了要以不断推出创新产品，建立自己的品牌，才是制胜之道。

不久前，海尔冰箱刚刚迎来了其全球第一亿个用户，相信通过海外并购后的品牌布局和资源整合，海尔在销售渠道、研发资源、供应链资源等方面形成协同效应，必将增强海尔的全球综合竞争力和品牌影响力。

作者：叶飒 来源：世界经理人