有赞2022十大引领者：全面发力新零售，vivo湖南线上业绩环比增长419%

最近两三年， 手机 生意难做已是行业共识。

据StrategyAnalytics最新研究指出，2022年Q3中国智能手机出货量同比下降16％，这是智能手机出货量连续第六个季度出现年度下滑，业内人士预计，中国智能手机市场未来几个季度还将继续保持低迷。在这样的形势下，手机行业要想挖掘增长潜力并非易事。

但变革往往也孕育于危机之中，手机商家们没有坐以待毙，纷纷开启“二次 创业 ”，这一次他们将航向对准了新零售。

湖南特音电子有限公司（vivo湖南）正是加速变革的引领者。2020年，因疫情倒逼vivo湖南开始和有赞合作，向新零售“要生意”。当年有赞举办的「金牌销售员大赛」中，「vivo 湖南官方商城」通过导购3天便带来超200万的成交额，甚至有导购创下了单日成交额破10万的战绩。2021年6月，vivo湖南开始全面发力新零售，仅半年时间线上业绩就环比上一年增长了419%。

而在有赞2022年的十大引领者评选中，湖南vivo入选了年度“零售数字化最佳实践”榜单。对此，vivo湖南新零售业务负责人刘洁复盘了过去三年中的新零售探索。

vivo 湖南新零售业务负责人刘洁

行业下行，连锁手机巨头加速向前

刘洁介绍，vivo湖南的新零售进程主要分为三个阶段：

第一个阶段是社 交电商阶段 。 疫情之下，vivo湖南大量的门店无法营业，导购也无事可做，每天没有任何收入。面对这样的现实，vivo湖南决定开始将业务搬到线上，并依托广大的导购团队将他们 微信 上的老用户拉到有赞商城上来完成交易。

第二阶段是，线上线下场景打通阶段。 随着线上的业务迅速成长，vivo湖南开始思考如何将线上的业务和线下的门店打通，在有赞的助力下，vivo湖南通过小程序商城为每个门店上线了自提的功能，消费者可以在线上商城下单，再到附近门店去体验去自提。

而在当下， vivo 湖南已经全面进入到新零售探索的阶段。 经过了前两个阶段的探索，vivo湖南更加清晰的认识到新零售和数字化能够创造的增量价值，因此通过升级与有赞新零售的合作，以导购的数字化转型为突破口，将总部的指令、任务的分解、目标的分解，通过有赞导购助手等工具，一键触达到一线的导购，来实现新零售在门店的落地。

可以说，在每一阶段的战略选择上，vivo湖南都紧紧抓住了风口，踩准了发展的关键点。

而在战略方向确定后，必须要有与之相匹配的组织能力，这样战略才能顺利落地。组织力越强，企业增长或转型的速度就越快，也越能在变化的环境中不断超越竞争对手。

管理大师杨国安教授曾在其《组织能力的杨三角》一书中提出了一条著名的「企业成功方程式」，即企业成功=战略×组织能力。战略往往基于环境、行业、企业发展阶段等维度的综合考量，是一个企业发展的根本性问题。

在新零售探索的阶段，vivo湖南并没有对组织架构进行大调整，只根据业务模式，从不同的组别中抽调部分员工组成项目组开展新零售业务。随着新零售业务模式逐渐跑通，业务规模越来越大，vivo湖南开始对于组织架构进一步优化，以便集中优势资源，强化内部协同。

以导购为支点，撬动连锁门店新零售转型

「杨三角理论」提出，构建组织能力最重要的是三方面的能力：员工能力、员工思维模式和员工治理方式。它们分别对应员工会不会做、愿不愿做、允许不允许做的问题。

vivo湖南正是这一理论的最佳践行者。在升级组织能力时，vivo湖南瞄准了一个核心群体——导购。

作为连锁门店触达用户最核心的触点，vivo湖南首先要解决的是导购员们“愿不愿做”的问题：

首先，在导购任用方面，各门店导购均由vivo湖南总部直接派驻，总部对导购有任免权和考核权，这就保证了导购具有较高的工作配合度以及较强的工作执行力。

其次，设计分梯度的激励与荣誉机制。导购只要做了便能获得基本的激励，做得好还能得到更多激励，获得更有分量的被宣传的荣誉。

第三，打造标杆军团。先筛选一批有影响力、学习能力强、思维新潮的种子选手组成“标杆军团”，并通过相应的激励机制，充分激发他们的潜能。待他们做出业绩后，再进行全省推广，激励更多导购加入其中。

为了解决导购“会不会做”的问题，vivo湖南将线上线下所需的能力进行新升级。公司要求导购和高管均需理解透彻“新能力”，且高管还需去线下培训导购，检测导购工作。

为了解决导购“能不能做”的问题，vivo湖南会鼓励导购进行经验分享与业务创新。如有导购提出创新性想法，公司会给予一定的资源投入，高层也会对其表示赞誉。

除此之外，通过导购对于用户的精细化运营，进一步保证了用户的留存并提升了成交转化，以会员为例：针对会员用户，vivo湖南会给予会员特殊权益，比如低折扣购买手机碎屏保；每个月开展会员日活动，会员在当天可享特殊福利，比如部分产品88折购、低分兑换；对会员进行分层运营，不同等级会员享受不同权益......

作为一个有着庞大门店体系的连锁企业，vivo湖南从以往的单一渠道经营到现在多渠道经营，在组织力构建方面还沉淀了不少经验。比如，为了让多部门之间资源的拉通与协调更高效，刘洁表示，新零售业务负责人一定要做到“一把手站台”，在公司战略会上强调新零售的重要性，表明新零售目标以及如果不做好可能导致的后果；新零售业务负责人应拿到对项目成员的考核权，这样才会有一定的话语权，进而较好地保证工作指令的下达和执行。

谈及未来规划，刘洁信心满满地说道：“2023年，我们希望进一步提升导购的人效，将导购人均销售额提升50%。借助有赞导购助手等工具，帮助区域经理通过系统实时管理导购目标、检查导购任务执行，向导购传达公司培训内容，同时定期开展导购大赛，进一步释放导购的潜力。”

在整个行业集体低迷的大背景下，vivo湖南的信心比黄金更珍贵。