飞书启示录：好产品不等于能赚钱

 

To B 业内一直有声音说：中国 SaaS 跑不出来，有部分原因是产品做得不够好。但字节旗下的飞书，用亲身经历告诉了市场，单单产品做得好，还远远不够。

以产品体验为核心竞争力的飞书，将用户口碑做到了 " 满分 "，但还是摆脱不了盈利困难。

尴尬局面之下，飞书准备 " 曲线救国 "。

一方面，在今年 2 月底默默改变了收费模式，提高了用户和客户的付费成本；另一方面，飞书正在有条不紊地筹备人马转向海外。

据有关 媒体 报道，此前加入的阿里 Teambition 创始人齐俊元，已经开始负责飞书日本市场。对此，「 科技 新知」向官方求证，并未得到回应。

虽然靴子未落地，但从现实角度讲，出海对于飞书来说，或许是个没有其他选项的必答题。

转向海外，飞书是否意味着要放弃中国市场？二次出海，飞书是否又能顶得住来自谷歌、微软、Salesforce 的压力？

为爱发电，飞书最不缺的就是 " 死忠粉 "

好用。是业内对于飞书最高的评价。

从 C 到 B，飞书是 PLG 策略的典型代表，以用户和客户的产品体验为核心做到极致，从而收获了大批有着传道士般热枕的粉丝。

在官网上，有一个用户投稿专栏，这里面都是 " 自来水 " 为飞书做推广的日志，篇幅或短或长，但看得出都在用心安利。

《从一个 90 后员工的角度，谈谈我为什么喜欢飞书》《老师们是如何爱上飞书的？》《我的飞书之旅 - 谁说 "80" 后就是 " 落后 "》等等，光从标题就能感受到用户们对于飞书满满的认可。

为了进一步做好 PLG，飞书还开设了飞书研习社、飞行家交流社区等专栏，以便帮助用户把飞书用得更好。

从 B 端企业客户来看，飞书已经逐渐渗透到 互联网 、新能源 汽车 、 游戏 、文化 传媒 等行业，与 " 先进企业，先用飞书 " 的口号相吻合。

飞书做产品的思路还是很清晰的，它试图将工具与理念捆绑在一起。一句 " 先进企业，先用飞书 " 既满足了老客户的虚荣心，又勾起了潜在客户的攀比欲。甚至让人产生一种错觉：如果某使用者觉得飞书不好用，那一定是他跟不上时代。

因此，飞书在 创业 大佬圈子里也不缺铁杆粉丝。其中不乏小米 CEO 雷军、理想 CEO 李想、得到 CEO 脱不花等人，多次在公开场合为其 " 站台 "。

例如去年的飞书未来无限大会上，李想这样谈起使用飞书的原因：" 我们研究了各种各样先进组织，最后找到了一个离我们很近的公司——字节。"

在他看来，飞书其实是一个超级感知工具。跟其他办公工具不同，飞书流转的不仅是办公流和信息流，更是通过有效共创的方式把认知和知识连接在一起。

小米 CEO 雷军也曾公开表示：" 飞书在信息创建、分享，以及协同办公方面，非常简洁、高效，的确越用越顺手。"

一款好产品，但不是好商品

在「科技新知」看来，除去业内常提的论调之外，飞书与企业 微信 、钉钉最大的不同，其实在于 " 没有可复制的经验 "。

此前，阿里、腾讯都有 To B 的产品和经验，而字节能给到飞书的，除了 " 字节是飞书最大客户 " 这样的背书之外，就只剩下钱了。

也正因此，飞书一直被困在字节里，成了一款不是好商品的好产品。

这一切还要从张一鸣说起。在他看来，" 保证透明且快速的信息流动能力 " 决定公司的运行效率，因此这一点被他当作字节内部管理的重要指标。

在先后使用过 Skype、Slack、微信、钉钉等国内外的工具之后，张一鸣觉得始终达不到理想效果，于是决定自己开发一款协作工具，也就是后来的飞书。

被张一鸣赋予了 " 精神内核 " 的飞书，一直到现在都深受他的影响。错过因疫情暴发在线办公需求猛增这波热度后，张一鸣在 2020 年底的 CEO 面对面中反思说，飞书因为没有更好地做足准备，因而错失良机。

而这本质上源自张一鸣以及字节跳动的战略选择错误。

2019 年 3 月，据外媒《The Information》报道，字节跳动在新加坡成立了一家名为 Lark Technologies 的子公司，计划面向美国及其他海外市场推出企业办公套件。

彼时，国内版 Lark 更名为飞书，紧随其后上线，虽然说产品功能可以沿用海外版，但用户的使用习惯、风格偏好等还是有差异。

先海外，再转回国内。这一战略选择，属实有些 " 绕路 "。更重要的是，飞书在客户群体定位上，也出现了 " 摇摆 "。

起初，刚刚在国内上线的飞书，策略是面向互联网中大型客户收费。这意味着，飞书当时要做的，是寻找 " 第二个字节 "。

可就在这时疫情暴发，钉钉、企业微信以免费的优势率先占领市场，飞书的收费 + 互联网大客户策略反而成了舍近求远。

根据 Questmobile 统计数据显示，截止 2022 年三季度末，国内月活用户规模最高的在线办公软件是 2.2 亿的钉钉，其次是 1.1 亿的企业微信，而飞书的 840 万距离破亿还有一段距离。

飞书的节奏和既定策略自此被打乱，于是开始寄希望于华润、三一重工等传统大型企业。这种企业在付费能力上毋庸置疑，但却在工作模式、协作需求上与互联网公司有很大的不同。

最突出的是，这类客户更加注重定制化服务，后续的交付、实施等环节十分繁重。为此，飞书针对大企业设立了庞大的 CSM 团队。这是一个类似于驻厂小组的角色，主要为大客户提供贴身服务。

这种 " 贴身肉搏 " 的战术，给飞书带来的直接后果，就是团队的臃肿。于是，飞书团队人数开始猛增，从 2000 人到 8000 人只用了一年时间。同一时期对比之下，钉钉人数为 1500 人左右，企业微信则只有数百人规模。

高投入、低回报的战术，使得飞书在盈利之路上愈走愈远。2 月 16 日，在飞书内部全员会上，CEO 谢欣宣布，2022 年飞书的 ARR（年度经常性收入）达到了 1 亿美元，较 2021 年增长了 2.7 倍。这是飞书自成立以来，首次披露核心业务指标。

谢欣表示，跨越 1 亿美元 ARR，对 SaaS 产品来说是非常重要的里程碑。

但在很多 To B 业内人士看来，其一，这个指标的含金量并没有那么高，也并没有那么难达到；其二，单一的 ARR 北极星指标并不能代表什么，还需要结合 NDR、LTC 和 NPS 等维度综合评判。

就在 2 月底，飞书发布了新的收费标准，试图通过变相收费来应对盈利问题。之前无论是中小企业还是个人，都可以免费使用飞书。

改版之后，以上两类免费用户的聊天记录储存时间从永久免费变成半年，飞书文档存储空间从 50G 减少为 10G，妙记存储空间变为 2G。

要知道，作为一款协作工具，聊天记录和文档储存对于普通用户来讲是刚需，而对于企业来讲则是刚需中的刚需，数据无法沉淀将极大影响后续的协作。因此改版后的飞书仍然有基础免费版，但更像是阉割逼氪的 " 体验版 "。

最后一搏，出海？

此前，有媒体爆出飞书去年末的一份纪要，在管理层内部会议上，大家讨论的重点是将业务重心转移至海外，原因便是国内业务短时间内无法实现盈利。

到目前为止，飞书虽没有给出正面回应，但却已经在出海上有所动作。

一个明显的传统套路，就是招兵买马。今年 1 月，齐俊元正式加入飞书，向飞书 CEO 谢欣汇报。

这位业内大佬原来是阿里云盘负责人、协作平台 Teambition 创始人，但当时职责范围暂未确定。3 月 9 日，有媒体报道称，齐俊元已经开始负责飞书的日本市场。对此，飞书回应消息失实。

纵然官方对于出海一事明面上还未尘埃落定，但从现实角度讲，这对于飞书来说，已然是不得已而为之。

一方面，国内市场逐渐饱和，且最强劲的竞争对手正在不断进化。谢欣曾坦言，To B 厂商并不是不关心产品体验，而是没有机会、没有条件去关心。之前重管理、轻协作的钉钉，也正在开始向用户产品体验发力。

就在不久前，钉钉全资收购我来 wolai，后者以产品体验佳深受用户好评。此次收购，钉钉为的就是提升用户体验和智能化产品实践。

而一直以产品体验，尤其是文档协作体验著称的飞书，在这个市场中的竞争力将不再独步。

另一方面，相比于国内，国外的客户价值敏感度更高，价格敏感度更低，像飞书这类产品体验比较好的 SaaS，或许还有一战之力。

但飞书出海，能一帆风顺吗？

Lark 在国际市场的挑战主要是本土化。海外各个国家的信息安全法规都不太一样，这就需要 Lark 做好充分的调研，并在产品层面做出相应改善，尤其是在对信息安全颇为在意的欧洲地区，其条款比国内更为复杂。

另外一部分很大的挑战则是来自国外巨头。其实像谷歌、微软、Salseforce 等，在协同办公领域早已经打得不可开交。

谷歌挖微软墙脚来整合 Gmail、Google Docs、Google Drive 等一系列办公产品；微软接入 ChatGPT、Salseforce 重金收购 Slack。哪一个拎出来，都比 Lark 看起来更来势汹汹。

事实上，这已经不是飞书第一次出海。2022 年，飞书海外版 Lark 就明确了加快海外 商业 化进度，并定下了五年内全球做到 60 亿元的营收目标。目前没有再多相关消息放出，显然这一目标早已 " 隐入尘烟 "。

或许现在断定飞书未来能否成功，还有些为时过早，那么只能对这趟出海之旅致以专业的敬意。

来源：钛媒体