华为与伙伴：“有所为”的星辰大海和“有所不为”的规则边界

今年4月,华为公司董事会就2021年度的企业业务伙伴满意度调研报告进行了专题讨论。这是管理层倾听市场声音的渠道,也是发现痛点、寻找对策的契机。

华为轮值董事长胡厚崑对今年的讨论尤为重视,他坦言:“与此前相比,有些问题得到了改善,同时看到不少亟待解决的新问题。”

(华为轮值董事长胡厚崑)

对规则与秩序的挑战是永恒的难题。如果部分员工为了完成业绩指标,违反规则,破坏秩序,导致伙伴利益受损,该如何有效管控?

由组织调整带来的困惑同样无法回避。华为成立军团、 商业 业务组织后,相应的业务策略发生变化,伙伴需如何应对?

稳定的沟通机制与团队协作也至关重要。架构的变动必然会增加员工的流动性,怎样确保与伙伴的高效沟通以及人员的专业性?

6月15日在深圳启幕的“华为伙伴暨开发者大会2022”上,胡厚崑以直面问题的方式作为开场白,奠定了这次以“因聚而生 为你所能”为主题盛会的务实基调,更使参会的众多伙伴与开发者对未来合作的无限可能充满期待。

敢把问题摆在桌面上谈,才有可能一起走得更远。华为不仅善于面对挑战,而且探索出一条边界清晰、规则明确、前景广阔的道路,为与伙伴共赴星辰大海做足了准备。

构建合作的纽带、基础与保障

与伙伴合作关系的构建是一个系统工程,必须先打好地基,确定最核心的价值观与方法论,否则只能“头痛医头,脚疼医脚”,无法从根本上解决问题。

华为深谙此道,从合作理念、管理机制和系统优化入手,力求找到攻坚克难的最佳路径。胡厚崑认为,在与伙伴合作的过程中,最重要的是坚持“以利益为纽带、以诚信为基础、以规则为保障”。

利益是连接华为与伙伴的纽带。伙伴能赚到钱,才会长期与华为合作。双方的责任与利益边界要清晰、明确,且可衡量、可管理,这样方有机会实现可持续的双赢。

诚信是伙伴愿意与华为合作的基础。需要指出的是,诚信不能只靠说教,更不能停留在口头。华为员工的诚信是说到做到、严守规则,绝不轻诺寡信。

规则是实现利益、坚守诚信的保障。华为将从制度执行的流程化、IT化,建立有效监督机制以及优化员工考核牵引等方面,大胆做出改进。

首先是以IT确保执行。华为将市场伙伴地图及商业项目报备规则,落入交易流程与IT系统中,使规则的执行情况可以被管理和监督,让伙伴敢投入,有保障。新系统今年底试运行,明年6月正式上线。

其次是加强监督与沟通。通过强化内控,对压库、违反伙伴选择规则等行为严肃处理。邀请伙伴监督,增设VOP@huawei.com邮箱,定位为伙伴专属、信息直达华为高层的沟通平台。

再次是优化考核牵引机制。从地区部的中国政企总裁到地市商业销售经理,每个人的考核中都包含伙伴满意度——还会适当降低销售指标权重,提升伙伴满意度权重,推动员工在短期绩效和长期生态发展之间达成平衡。

“有所不为”是为了更“有所为”

伙伴关系的地基构筑完成后,还要搭建通往广阔天地的桥和路。在千行百业“重做一遍”已成共识的当下,不同的行业、企业在数字化转型进程中所处阶段迥异,面临的挑战更是千差万别。

过去十年,中国数字 经济 规模持续高速增长。最近一两年,即使在疫情和全球经济波动的影响下,数字经济仍保持同期GDP增速的3.2倍以上。预计到2025年,数字经济占GDP比重将超过50%,成为中国经济发展的核心支撑。

值得关注的是,数字产业化和产业数字化是驱动数字经济持续成长的双引擎。与发达国家相比,国内数字产业化GDP占比基本一致,但产业数字化却存在不小差距——即ICT技术与传统行业相结合的部分,发达国家为46.9%,中国仅为31.2%。

显而易见,产业数字化拥有巨大的增长空间,无论是做大整个蛋糕还是争取更多份额,都值得ICT厂商与伙伴戮力同心,携手同行。

在奔赴远大前程的道路上,厂商的角色定位颇为重要,甚至将决定伙伴关系的最终走向。华为企业BG总裁丁耘认为,数字化转型时代也是大机会时代,但华为不做机会主义者,要坚持“有所为,有所不为”。

(华为企业BG总裁丁耘)

聚焦ICT主航道,做好投入大、回报周期长的复杂软硬件和算法平台,是华为矢志不渝的追求。这相当于为伙伴打造肥沃的黑土地,并和他们共同创造茂盛的生态和崭新的商业价值,让主航道变得更为扎实而宽广。

在硬件平台领域,华为通过开放鲲鹏、昇腾、光、无线等技术能力,使能伙伴差异化创新;在软件开源方面,华为将鸿蒙OS、欧拉OS和高斯数据库等一系列软件开源,在ToB市场还与30多家伙伴联合开发出国内首创的鸿蒙矿山操作系统“矿鸿”。

“矿鸿”是华为煤矿军团与伙伴协同运作的结晶,在一定程度上也回应了外界对军团的关切。迄今,华为已陆续成立多个军团,在主航道上选择了一些有战略空间的行业作为攻坚堡垒,其设立初衷与演变趋势备受瞩目。

一方面,华为希望通过军团作战打破内部的组织边界,快速集结资源,实现短链条运作,提高决策效率——让华为的研发、技术、销售等前后端部门形成合力,产品和方案可快速适配客户场景。

另一方面,华为在军团运作中会联合更多的解决方案伙伴,充分发挥伙伴对业务的理解以及行业应用、终端开发能力等优势,并将伙伴应用和华为产品做好预集成,更高效地为客户提供场景化方案,达成各方共赢。

不难看出,华为与伙伴各擅其长,解决生产和业务场景的实际问题,是军团运行的真正价值。

以海关与港口军团为例:在成立仅几个月后,华为将自动驾驶、5G、人工智能等创新技术应用于码头核心业务中,支持500辆车接入和协同调度运算,实现港口水平运输的全流程自动驾驶;同时,与主线 科技 、徐工集团、华东电子等生态伙伴合作,让自动驾驶和伙伴的TOS系统、场桥、岸桥、道闸、充电等周边业务系统对接,达成端到端、多作业流的互通。

与客户、伙伴共同重塑数字化转型的行业标准,也是军团做大产业蛋糕的重要路径。在煤矿行业,华为与神东煤炭集团、电子标准化研究院等伙伴协同构建《智能矿山数据治理技术架构》等国家标准;在电力行业,华为与国 家电 网、许继集团、南瑞集团等客户、伙伴推进23个国网数字换流站系列标准的建立。

尽管珠玉在前,但不容回避的是,还有部分伙伴对华为军团心存芥蒂。“原来华为说不亲自干,更多支持伙伴去干。但现在他们成立了很多军团,是不是要冲到前面去干了?”自华为军团成立以来,类似的质疑声并不鲜见。

胡厚崑和丁耘在今年的华为伙伴暨开发者大会上都对此做了正面回应——华为坚持做有边界的生意,守住“有所不为”的底线,让伙伴吃下了定心丸。

在EBG成立之初,华为就明确“被集成”是面向政企市场的长期战略。在过往的销售合同中,伙伴签约占比保持在90%以上,2021年这一比例高达95%。同时,华为鼓励并支持伙伴提供安装实施服务,2020年伙伴自交付率已达82%,2021年提升至86%。

“虽然我们交易与服务的被集成做得比较好,但在产品的易被集成上做得还不够。我也注意到很多伙伴反馈我们的产品能力开放不足、API继承性较差。”丁耘的坦诚表明华为对问题的认知非常清晰,也具备改革的动力。

因应伙伴的期待,华为将重点加强产品能力的开放,从需求、设计、开发验证到资料服务,建设一系列面向伙伴的机制流程,如伙伴需求管理平台、接口一致性/稳定性看护、被集成场景测试规范等,进而打造端到端的使能伙伴能力。

在一些聚焦行业的“0～1”创新场景,华为会做一些技术集成能力的孵化,为伙伴进行补位,成熟后再赋能给伙伴。正如华为中国政企业务总裁吴辉所言,军团主要做从0到1或从1到3的业务、场景创新工作,而从3到N的进程中,伙伴肯定是主力军。

(华为中国政企业务总裁吴辉)

也就是说,在特定行业做少量集成,是为了长期被集成——华为参与集成的目的是与伙伴共同探索和积累能力,并逐步将其传递给伙伴,最终还是为了更加敏捷、高效地被集成。

全面赋能伙伴推动商业正循环

如果说做好被集成是华为面向政企市场长期的自我约束,那么通过“研、营、销、服”全面支持伙伴拓展商业市场,则是今年的升级举措。

伴随数字化转型进入深水区,细分市场从头部企业到中小企业、从中央向地方不断延伸。中小企业拥有强烈的数字化升级诉求,但他们面临缺乏数字化能力、难以获取便捷的IT 服务、预算有限等障碍。

华为与伙伴共同拓展商业市场,就是为了让遍布在区县街乡的广大中小企业能便捷地获取他们最需要的数字产品、方案与服务。华为还特别提出下沉地市的策略,成立聚焦商业与分销市场的商业业务组织,并在90个地市投入700+专职人员,扎根当地服务伙伴。

散点分布、需求参差的商业市场是一片蓝海,但其体系构建与模式打造不可能一蹴而就。华为与伙伴有足够的耐心,准备用2～3年的时间建立和优化全新的管理体系,从产品研发、 营销 、供应、服务甚至财务管理等方面构筑强大的护城河。

在研发层面,客户需求采用在线的方式主动获取,让客户、伙伴对产品诉求直达产品线,并以极易集成、极好销售、极快交付、极简运维、极优体验的“5极”为标准,打造适销产品和“小而美”方案,高效满足商业客户需求。

在营销领域,华为会将沉淀多年的营销能力进行开放,从工具、方法、资源、赋能、平台各个维度为伙伴提供全面支持,并根据市场特点将营销分层,在不同层面有不同分工,品牌和营销有的放矢。

在交易方面,华为中国政企开放全流程合作伙伴自主交易通道,从项目报备、配置报价到业绩激励使用十大环节合作伙伴自主提交,提升交易效率。精心打造的商业伙伴一站式营销平台华为亿企飞APP,亦是助力伙伴拓展商业市场的利器。

在服务环节,华为构建线上+线下的数字化协同服务体系,从6大维度赋能伙伴补齐服务“最后一公里”。线下服务面向商业市场已完成93个授权服务中心的授牌,线上服务建设的远程交付中心通过智能化数字平台及AI辅助让客户和伙伴的问题得到自助解决。

无论是军团携手伙伴进入客户生产系统,还是支持赋能伙伴拓展商业市场,华为都需要伙伴发展更强的专业能力。对此,华为将继续完善激励政策,构建更多维度的能力激励方案,建立流程机制,保障伙伴能力投入获得相应回报,形成商业正循环,逐步实现优质资源向优质伙伴倾斜。

面对行业数字化转型的星辰大海,华为与伙伴们已率先出发。这条征途标识显著、前景辽阔,期待更多的同路者砥砺前行。