华为的管理模式，为什么中小企业都争先恐后的学习？值得一看!

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30余年间，华为从一个地方小企业成长为行业全球领先企业，成为中国企业在世界的标签，靠的正是它不断坚持的核心价值观和共同的工作方法。

企业家在管理过程中提到的高频词汇反映着他们的管理风格、特性和思维方式等等。 例如，阿里巴巴的创始人马云的高频词汇是梦想、生态、格局、经济体，这体现了他的浪漫主义；腾讯公司创始人马化腾的高频词汇是产品、用户、极致、UCD等等，反映了他产品经理的思维。

那么，华为的创始人兼CEO任正非的高频词汇是什么呢？ 任正非的高频词汇贯穿了华为公司内部独特的话语体系，任正非也正是通过这套话语体系，将上级的想法贯穿到员工行为之中。 本文将以几个典型高频词汇作为切入点，研究华为发展战略、探讨华为的管理思想。

“丹柯之心”

丹柯是作家高尔基笔下的一个神话人物，当他和族人被赶到荒芜的森林时，他是唯一一个站出来尝试带大家走出森林的人。但是，由于走了三四天依然未见出路，丹柯遭受了很多质疑。为了平息抱怨，减少内耗，丹柯毅然将自己的心掏了出来，并用火点燃，证明了自己的真心。丹柯的心照亮了族人前行的路，最终，他带领大家走出了森林，却在故事的最后壮烈牺牲。

“丹柯之心”曾被任正非多次提到。 他认为许多西方的企业，比如爱立信、西门子、诺基亚、阿卡特、朗信、贝尔实验室等等，都是行业的领先者，是为整个通讯行业带路的“丹柯”。

在企业中，“丹柯之心”也是管理人员所需最基础的特质。 德国战争史学家克劳.塞维茨在《战争论》中谈到，“高级将领的作用就是要在茫茫的黑暗中，用自己的微光带领队伍前进”。对华为来说，任正非就是最大的高级将领，也是最大的“丹柯”，作为创始人兼CEO，他所持有的华为股份只有1.01%,这在民营企业里是非常罕见的。

“丹柯之心”，还体现在任正非高频次地接受采访这件事上 ——2019年，他接受媒体采访的次数比过去32年所接受的总和都要多。接受媒体采访需要耗费很多脑力和体力，但76岁的任正非依然选择在经济形势不好、员工迷茫之时站出来，为大家树立信心。

当危机来临，管理者奋不顾身地站出来，员工才会更愿意贡献出自己的力量，这就是华为的“上下同欲”。 也正是因为如此，在面对重压的2019年，华为的离职率比往年还要低。这就是“丹柯之心”的力量。

华为铁三角

l 美军“铁三角”

在认识“华为铁三角”之前，可以先来了解“美军铁三角”。 “美军铁三角”是美国历史上唯一一个两次出任国防部长的拉姆斯.菲尔德对美军进行改革的核心思想。1989年苏联解体之后，美国军队内部惰怠之风、官僚之风盛行，运作流程复杂，作战效率低下。比如，在作战过程中，连长若发现敌情，无权直接给士兵下作战命令，而是要向上级层层请示，等师部核实后才可以，最终失去战斗先机，惨遭失败。

“铁三角”战略就是在拉姆斯.菲尔德第二次出任国防部长时针对上述问题做出的改革。 既然上级五角大楼的军官认为连长做决策的能力不足，那么应该从补齐他们的能力入手，而不应该让“远离炮声”的人来指挥战争。拉姆斯.菲尔德围绕连长构建了三个角色： 信息情报专家、战斗专家、弹药专家。 他们分别负责研究情报、研究战斗方式和配备火力弹药。在作战中，连长可以在与这三位专家商议后直接得出结论，无需请示师部，直接向士兵下达命令。

因内部流程复杂而与胜利失之交臂的场景，也曾在华为上演。 2006年，华为非洲苏丹代表处发生了一次很严重的丢单事件，公司在复盘此次事件时发现，苏丹代表处的人员把三分之二的时间都花在了和后方的沟通上，仅有三分之一的时间用于分析客户和竞争对手。因为这个事件，任正非决定进行内部改革，他参考美军，构建了华为的“铁三角”。

l 华为“铁三角”

华为的“铁三角”由客户经理、解决方案经理、服务经理三个角色构成。 客户经理负责商务关系，包括报价、维护客户、疏通各方关系等等；解决方案经理，也称产品经理，就是在功能、性能、兼容性、匹配度方面帮助客户来解决问题；服务经理负责做交付和后期维护，把承诺给客户的服务如期交付，获取客户满意度。

铁三角”模式在中东、北非、苏丹代表处等地试点之后，于2009年开始向全片区推广，目前已在170多个国家有了170多个代表处。“铁三角”模式在一定程度上分离了华为的管理决策和业务决策。在华为，高级别的领导不能做业务决策，只能做管理决策，即“打不打阵地”是由总部决定，而这场战役怎么打由当地做主。这个授权体系不仅将决策能力下放给了前端，也把决策权利赋予了前端，真正做到了赋能。

流程的变革：推拉结合，以拉为主

l 不拉马的士兵

“滥竽充数”是一个耳闻能详的寓言故事，人们常用“南郭先生”来形容不做事、吃空饷的人，“不拉马的士兵”与之类似，用来指代组织中无事可做的“闲散人等”。

任正非讲过一个故事，一位美军参谋长深入一线工作时发现了一个难以理解的现象：每次炮兵操练时，总有一个“多余的”士兵在旁边站着无事可做，更奇怪的是，这个士兵本人也不知道为何这样安排。后来，这个参谋长在作战手册上找到了答案，原来在有机车之前，炮车是需要马来拉动的，因此战场上需要安排一个士兵始终站在马的旁边，控制马不因炮火惊吓而摇晃。但是，很多年过去了，作战手册里这个部分却没有改动，才会出现“不拉马的士兵”。

企业中也经常有“不拉马的士兵”的存在。 他们没有做任何贡献，却在与创造价值的奋斗者一同分享劳动果实。任正非在华为创办的早期就很重视这个问题，并针对这个问题给出了他的解决方案，那就是流程管理的八字原则——“推拉结合，以拉为主”。

在一些流程以“推”为主的企业，后端人员倾向于为了管理方便而设计复杂的流程。总部发起的活动被 “推”到一线时，往往都变成了冗杂无用的工作，不仅极大降低前端的工作效率，也因此降低了一线工作岗位的吸引力。

而在以拉为主的流程中，目的性更强，工作更高效。 比如，华为员工开电话会议时，常常用把某人“拉上线”的说法让其加入会议；流程遭遇阻塞时，华为员工常用的说法是想办法“拉通”而不是“推动”，因为在主动“拉”资源的过程中，目的最明确，最能把握核心的需要。

以“拉”为主的组织中，不拉马的士兵变得容易被发现，员工更难滥竽充数。 所有的企业都应该警惕组织内部的“不拉马的士兵”，需要构建内部机制，及时将不拉马的士兵清出队伍，才能将奋斗者创造的红利只分给奋斗者，也只有保护了奋斗者的利益，才能让组织拥有不断向前的活力。

l 赋予前端员工“拉”的能力，让听得见炮声的人呼唤炮火

“当一个组织的前端压力传递不到后端的时候，这个组织已经非常危险。”一线员工是直面竞争对手和客户压力的人，是最需要技术、资金、政策支持的人，也是资源紧缺时最焦灼的人。但是，有时这些呼唤资源的声音传到后端的机关部门时，却一层层在衰减，甚至彻底消失。机关人员常常报喜不报忧，导致企业管理者对前端的情况一无所知。

为了减少上述情况的发生，华为赋予了前端人员主动“拉”的权利，让听得见炮火的人呼唤炮火，让一线员工直接向机关呼叫资源。《华为管理之道》中解读的第一个高频词汇就是“一线呼唤炮火”，书中有三个典型例子：

Ø 称谓的改变；

在一些公司，机关人员的头衔和正式化程度较高，比如董长、总裁、总监等等，而一线人员正式化程度较低，比如专员、协调员、主管等等。但华为却与之不同，一线人员的称谓正式化程度普遍比较高，二线人员的反倒普遍偏低。

Ø 流程变革的方向；

在一些企业，流程变革是由上到下的，从集团总部推行到一线，这样的变革推行速度慢，周期也长。而华为是让最需要变革的业务一线来召集变革，以一线为中心展开变革。变革的同时，也可看清并清除无用的流程、去除不出力的岗位，从而保证组织的高效运行。

Ø 关于赋能；

华为的业务遍布全球，每年连通一线和后端的越洋电话会议大概有1700万个，而华为赋予了一线低职级员工“呼唤”高职级干部的权利，只要是在电话会议中提出需求、得出的结论，都将被遵照执行。

战略的本质是持续有效的增长

l 华为首做手机：是战略多元化还是战略聚焦？

从1987年成立至2011年，华为的战略被看作是“聚焦”型。当时华为的主营业务是做交换机，在全球只有700个大客户，在房地产、股票等行业大热的市场环境下，华为没有涉足其他领域，而是专注在自己的运营商业务上，直到2011年，专注做交换机的华为才开始开拓手机业务。

开拓手机业务，是否代表华为走向多元化了呢？其实不然。

2011年，华为在通讯业务行业已经很难实现持续有效的增长，甚至可以说，其运营商业务已经做到了顶点。 如果在这个行业继续发展下去，华为将要面临两大问题：第一，行业结构比较固定，竞争对手非常强大。尽管仅剩的几家企业在数次合并之后才能与华为奋力抗衡，占据行业23％份额的华为依然很难把竞争对手挤掉；第二，通讯设备行业的投资总空间没有增长，甚至有下滑的趋势。蛋糕总量没有变大，要想发展，便难免与竞争对手产生纷争，比如抢夺专利等等。

华为战略的本质不是聚焦也不是多元化，而是持续有效的增长。当通讯行业的业务量不足以产生持续有效增长时，开辟新的业务板块便成为了华为的必然之路。基于这一点，华为开始走向了新的业务板块，从原来的交换机业务走向了手机业务，使手机成为了未来的现金流所在，扛起了未来的持续有效的增长。

l 从零起飞

早在2003年，华为就尝试过做手机，但当时的华为手机并不是消费品，而是网络设备的配套——它是手机制式的交换机路由器，被称作“终端”。

从2003年至2011年期间的“终端” 到现在的华为手机，产品大不相同。参考从前的业务的资源和模式，有些是可以复用的，比如交换芯片和手机芯片的供应链、人力资源管理等等。有些是不可复用的，第一，做品牌的方式发生了改变。从前华为在中国只有三个客户：中国移动、中国联通、中国电信，几乎不用宣传，品牌宣传只需将信息辐射到这几个客户即可。但在现在，华为有众多的消费者，运营模式必须改变，要重新建立品牌；第二，渠道与原来不同，需要建立新的渠道；第三，需要重新进行消费者调研。

2011年的秋天，任正非将余承东从欧洲调回，主要负责开拓华为手机业务。余承东在2012年初立下了七个目标，它们分别是：

第一，将华为手机从运营商定制手机转型为自有品牌；

第二，将华为手机从低端机向中高端转型；

第三，放弃制造不赚钱的超低端功能手机；

第四，启用华为自己的芯片；

第五，开始做电商；

第六，把精力更多地投入到用户体验中来；

第七，确定了“硬件世界第一”的目标。

2012年，余承东带着团队把这七件事一一实现了，顺利建立起了品牌，也开始设计品牌的区隔，为华为手机获得了很好的开局。

2012年年初时，余承东曾签下“没完成指标，不拿年终奖”的军令状，2012年末，尽管业绩功不可没，他依然因为发货量没完成而放弃了年终奖。但他获得了特殊的“奖品”——任正非专门请巴黎的铸币厂铸就了一个金牌币，上面刻字为“从零起飞”。同时，余承东也向其他产品线借来了一部分资金，发给了消费者业务的工作人员作为奖金，其广阔的格局可见一斑。

这件事给华为公司内部带来了许多正面影响。2013年，各个业务部门的人才纷纷跳槽到了消费者业务部，使得华为手机获得了迅猛发展。据统计，消费者业务共三万多人，仅占总员工的15%，但在2019年的财报中，华为全年营收8588亿，其中华为手机终端业务达到了54%，也就是，这15%的员工创造了华为54%的营业收入。由此可见，一个有格局、有胸怀的高级干部对于开展新的业务非常重要。

东西合璧的华为管理思想

l “洛阳铲”还是“欧美砖”？

“洛阳铲”和“欧美砖”是在构建企业的“管理大厦”时两种不同的方式。“洛阳铲”是用一种完全可控的方式来做事，慢慢摸索；而“欧美砖”则比较激进，是指树立一个比自身强大很多倍的标杆，向它学习。

1997年至今，任正非选择的是“欧美砖”。1997年底，任正非带着高管前往美国参观学习，考察了世界公司IBM、惠普、休斯电子和贝尔实验室。任正非非常欣赏IBM能在四五年内将公司重新恢复活力，决定开始向IBM等企业学习管理。在当时的背景下，这是一个艰难的抉择。1998年华为的销售额是90亿人民币，而IBM的年销售额是900亿美元，二者的规模不在同一数量级，因此公司有许多反对的声音。但是，尽管内部压力很大，任正非依然坚持着他的这个想法。

从这个方面来看，华为不是一部《水浒传》，而是一部《西游记》。任正非决定用“欧美砖”来砌华为的“管理长城”，孜孜不倦地向西方先进的企业学习如果做企业管理，并且争取学到其“神”，而不是只学其“形”。从1997年一直到现在，几乎所有的西方顶级咨询公司、各个领域的头部公司都被华为请来做过分享，比如罗兰贝格、麦肯锡、波斯顿、安永、德勤、美式等等。华为每年在管理变革上的投资，平均可占销售收入的1.4%。

l “中为体，西为用”

不管是欧式风格的华为总部松山湖基地，还是它参考西方企业构建起来的管理框架，华为的“外表”看起来都充满西方风格，但在华为的管理思想中，也有许多中国传统文化的“内涵”：中华民族的勤劳、智慧、权变思想等等。

华为的管理思想是由西方企业的管理框架与中国传统文化内涵共同组成的。“中为体，西为用”,它体现了华为融合、开放的态度，也因此在中外市场上都有着强大的竞争力。

预测未来三年华为的高频词

l 未来三年，“生态战略”可能代替“管道战略”成为发展的核心。

所谓“管道战略”，就是做一个将大量信息装起来、围起来的“管道”。做管道，也就是做硬件，这个战略在华为已经实施了30年。但是从2011年开始，华为渐渐开始探索新的战略，即“生态战略”。

在信息时代，“生态战略”就是做一个“数字世界”的“底座”，让自己成为“庄稼”底层的那一片肥沃的“土壤”。“生态战略”是自2015年以来，华为在每年的用户大会、ACC大会、云计算大会上反复提到的概念。可以预言，它将会代替“管道战略”变成未来攻坚的目标。

l 场景、沃土、黑土地等也会成为未来的关键词。

这些词汇连通着任正非经常提到三种技术，分别是：5G、AI和云，这三种技术并不是单独被提到，而是连在一起，即：5G+AI+云。

l 华为内部较为成熟的能力，正在向外溢出。

例如，在新冠疫情期间，火神山就应用了华为的会议系统来开会。在未来，相比运营商客户，华为可能会更加重视谈商业客户，为了增加客户的黏性，将会把内部较为成熟的能力向外溢出，创造未来新的增长级等等。

从《华为管理之道》到《华为成长简史》