再讲互联网就过时了！看海尔用“链群”指明物联网怎么走

王正翊/文

导语：当其他企业还停留于 互联网 时，有一家企业早已为迎接物联网的到来做好了准备……这家企业最近在做的链群实践，正在成为国内外专家学者热议的话题。

物联网时代到来之际，一家巨头企业——海尔正在进行一场前无古人的组织革命，其核心词汇如平台、生态、小微、创客、人单合一等，早已耳熟能详，并得到外界越来越深刻的认同。

另一方面，组织变革并非朝夕之功，极强的实验性质决定了海尔的组织探索始终在动态升级。如果说这场组织变革的副产品是构建了一个高度原创的“海尔活字典”，那么近半年来，这个“字典”中特别值得关注的一个词汇就是“链群”。

“创顶尖物联网模式，必须以链群为基本引爆单元”，这是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在内部会议上的指导。所谓链群，即“生态链小微群”。为什么在有了小微、节点小微之后，还需要链群?为什么链群被认为是“基本引爆单元”?

链群：流动中创造意义

以系统科学来做类比。复杂系统是一个不存在中央控制的网络，通过简单运作规则就能产生复杂的集体行为，处理复杂的信息，并通过学习和进化产生适应性。海尔通过自 创业 、自组织、自驱动的“三自循环”，构建了这样一个系统。在规则简单的网络系统中，结果是“涌现”而非“规划”出来的。那么，“涌现”需要在什么条件下发生?

美国计算机模拟专家Craig Reynolds开发了一个叫BOIDS的人工生命程序，用于模拟鸟类的集群结构，得以窥探“涌现”的发生。他发现，最简单的Boids世界只需要满足三条简单规则：

1.分离性：每只鸟在移动中不发生碰撞。

2.方向校准：根据局部小群的平均方向移动。

3.凝聚性：每只鸟都向局部小群的平均位置(小群的中心)移动。

以此类比，在去中心化的海尔组织中，小微作为基本创业单元，就像一只只飞行中的鸟，它们自行决定飞行动作，不必听命于任何规划指令，此为“分离性”。若以“局部鸟群”比喻“链群”，凝聚性是实现动态黏合的关键。

海尔提倡共享 经济 以各方的增值分享为核心，可见，增值分享能够解决链群各攸关方“凝聚性”的问题;最终，飞鸟“朝着局部小群的平均方向移动”的方向校准原则，确保了鸟群的方向不会偏移。鸟儿看似自由无序地飞行，实则在动态的方向校准下形成整体的和谐，在流动中创造了意义。

“链群”的形成和运作非常类似：相对独立的小微在“链群”生态中，以用户需求为标尺进行“方向校准”，从而达成整体协同，于动态中创造用户价值。

有社群才有链群

张瑞敏将“链群”总结成三个“定”，第一条就是定位。他说，每个“链群”要创建与社群对应的生态圈，必须实现攸关方的增值分享，“链群”必须是自组织。 有社群才有链群  ，社群是打造“链群”和生态圈的基础。

长期研究海尔的学者胡泳和郝亚洲，在所著《知识论导言》中有着类似的洞察。他们观察到，海尔的组织变革是先把坚固的金字塔打碎，成为网状，以节点带动组织边界的延展伸缩。但是过于依赖单一节点，可能存在两点问题。

第一，节点的活跃能力直接决定了网状组织的创新活力。在把个人等同于节点的前提下，对节点的活跃度要求过高，而人的能力是有边界的。强能力的人能找到强资源，但寻找这个强能力的人会产生成本。

第二，节点的行为来自母体发出的信号，如果这个信号并不能带来更有效的创新价值，节点就会做大量无用功。这个时候，社群就显得尤为必要。

两位学者此处所指的“社群”，更多是指在组织内自行聚合、以知识图谱和价值观为索引的虚拟组织，类似一个“超文本”结构，按照组织设定的标签进行自动聚合。这非常符合“链群”在组织内部的运行特质。

然而这只回答了问题的一半。张瑞敏指出：“创建链群生态机制是为了解决两个吸引力问题：第一个是外部吸引力，即用户吸引力：体验经济以用户个性化需求为中心，要解决用户痛点，成为用户首选才能吸引大量用户，利用链群所对应的社群实现用户体验迭代，全流程、全方案满足用户的个性化需求;第二个是内部吸引力，即对各攸关方的吸引力。”

可见，要解决链群的“外部吸引力”问题，还必须回到那个永恒的命题——用户。要洞察用户的需求，必须建立足够多的用户触点，而高度活跃、有效交互的用户社群，是增强“链群”外部吸引力的关键环节。

增值分享：既得者得之

凯文·凯利在《失控》中提了一个问题：如何无中生有?他从计算机科学和生物研究最前沿的成果以及交叉学科中，汇总了大自然“无中生有”的九条规律，如下：

1.分布式

2.自下而上的控制

3.递增收益

4.模块化生长

5.边界最大化

6.鼓励犯错误

7.不求最优化，但求多目标

8.谋求持久的不均衡态

9.变自生变。

熟悉海尔组织变革的人，对于这“九律”的要义都不会陌生。而当我们谈论“链群”的时候，会发现，它的运行规则与其中某些条目尤为契合，比如第三条“递增收益”。

凯文·凯利对此的解释是：每当你使用一个想法、一种语言或者一项技能时，你都在强化它、巩固它，并使它更具被重复使用的可能，这就是所谓的正反馈或滚雪球。

这条社会动力学原则在《新约》中表述为“凡有的，还要给他更多。”任何大型和可持续的系统，玩的都是这“递增收益”的 游戏 ，这一定律在经济学、生物学、计算机科学以及人类心理学中都起作用。

简言之，递增收益就是“信心建立起信心，秩序造就更多的秩序，既得者得之”。如此就能理解，为什么张瑞敏特别强调“只有以增值分享为驱动吸引更多链群节点，链群才能生存;只有量化链群利益有关各方增值分享的标准，链群才具有独特的竞争力。”链群是一个不断自我增强、自我优化的自组织，惟有增值分享机制才能倒逼生态各方自组织、自适应、自优化。

至此，可以总结出海尔引领物联网时代管理模式的两大特征——链群自组织和增值分享机制(图1)。纵轴是体验链群，通过与用户交互实现自组织的“方向校准”;横轴是创单链群，基于用户需求产生“单”，在创单过程中产生递增收益;小微和触点可以抢入链群，定位也可能有交叉重叠。增值分享机制则是核心驱动力，攸关方共创共享，生态才会不断优化，生生不息。

图1 链群纵横生态图

让最先引爆的链群成为“晶核”

张瑞敏特别强调“链群”样板的引爆以及引爆后的持续复制。在海尔平台上涌现出来的洗涤平台商圈链群与制造链群并联样板“上合模式”就具有很好的样板效应，它诠释了“链群纵横生态图”纵横二轴的内涵，是链群自驱动、自增强、自优化的一个缩影。

其中，上海商圈小微属于对零库存负责的体验链群;合肥制造小微属于对零缺陷负责的创单链群。两者纵横匹配之后，合肥制造小微直通上海市场，零距离为上海用户服务。

用合肥洗衣机制造小微主王自强的话说，“过去我们在工厂关起门来，围绕指标干，现在我们和市场小微一起围绕用户干”。这意味着，从研发到制造再到销售的“筒仓”模式跃升为链群之间直接并联的“生态”模式。

这是市场链群和制造链群之间并联的一小步，样板意义却非同一般。因为从系统科学的角度看，自组织涌现的“早期样本”非常重要。研究表明，自组织系统没有管控中心，自运行往往是由系统内一个不起眼的“小中心”带动的。

金观涛、华国凡在《控制论和科学方法论》中举过一个磁化现象的例子：一堆方向杂乱无章的磁针，首先是方向一致的几个磁针取向起到关键作用，它们可以大致确定随后整体的磁针取向。

化学中大晶体的培养也是一个自组织过程。在晶体形成之前，溶液内晶体物质的分子处于无规则的分布与运动状态。最后形成的，到底是一个有规则的大晶体，还是乱七八糟的小晶体，完全取决于开始形成的组织核心——晶核。

同样道理，在创顶尖物联网模式的进程中，最先引爆的链群样板将成为晶核，对模式的未来走向至关重要。

《泛工业革命》的作者理查德·达维尼访问海尔时，张瑞敏提出一个有趣的观点：未来组织应该也是3D打印的组织。传统制造是减材制造，传统的组织也是减材(才)的。在海尔的生态组织形态下，小微是“增材(才)”组织，缺什么能力，可以从市场上招聘什么能力。泛工业革命应该以泛组织革命为前提。“因为只有组织改变了，才能和3D打印兼容。所谓兼容就是到用户手里，到不了用户手里就没有用。”可见，“增才组织”惟用户价值是瞻，从这个角度看“链群”，是一种典型的“增才组织”，是属于未来的泛组织革命。