布局万亿级别民生市场 十荟团做老百姓的菜篮子

移动 互联网 和新零售的发展使得人们生活购物习惯也在逐渐发生改变，越来越多人选择在网上购物。近期受疫情影响线下菜市场几乎停摆，线上买菜成为了满足百姓一日三餐购物需求的主要方式。京东、阿里等电商巨头纷纷发力生鲜新零售领域，加速布局线上卖菜生意，以期获取新的增长点。经过前期的酝酿和探索，新零售市场正在由大平台向细分领域纵深发展。下沉市场和社区团购成为行业焦点，被视为2020年业内极具潜力的风口之一。

前不久，社区团购行业的头部企业十荟团对外宣布，其新一轮融资已经顺利完成交割，融资额为8830万美元。

十荟团是如何在寒冬里赢得了资本的青睐，又是如何解决社区的生鲜菜篮子问题?带着这些问题记者采访了十荟团联合创始人兼联席CEO王鹏，听他讲讲社区团购那些事儿。

记者： 2019年，社区团购行业经历了倒闭和并购潮，也加速了行业的洗牌和整合，很多玩家纷纷出局，到了年底形成了三足鼎立的格局。据了解，今年春节前，十荟团刚刚拿到了新一轮的融资，业内将这轮融资比喻成社区团购行业的“强心剂”，您怎么看待这个说法?

王鹏：社区团购行业经过了2018和2019年的野蛮生长，目前已经进入了健康发展的阶段，整个行业回归理性。社区团购本身就是一个零售的生意，过去的一些玩家使用过的烧钱促销、买流量这些简单粗暴的打法，现在已经很少见了，大家更关注如何提高效率和利润，整个行业也进入了平稳发展期。十荟团能够在当前的资本环境下，拿到这一轮8830万美元的融资，我觉得也是资本市场对于我们的认可，也体现了这个行业的价值。

十荟团定位是“家门口的生鲜超市”，众所周知，在电商江湖中“得生鲜者得天下”，但生鲜却是绝大多数传统电商的“痛点”。这么多年以来，传统生鲜电商的履约成本一直居高不下，加上包装、保鲜物料、配送等，平均一单的履约成本要在10-20元左右，而基于十荟团的模式，我们每单的履约成本只有1-1.5元，几乎是传统电商的十分之一。十荟团解决了传统生鲜电商的痛点，为用户提供了性价比更高的商品。目前我们的生鲜品类销售占比超过了60%，老用户每月下单10次以上。我们通过新鲜低价的蔬菜、水果、肉禽蛋、米面油这几类民生商品，“黏住”了社区家庭用户。因此，我们希望解决社区百姓的“菜篮子”问题。这是一个万亿级别的大市场，空间非常大。

记者：获取这一轮可以说是行业内最大一笔的融资之后，十荟团的发展现状如何?我们为百姓的生活带来了那些变化?

王鹏：2019年十荟团的整体增速很快，相比2018年，我们的销售额增长了20倍。目前十荟团的业务覆盖了全国百余个城市和地区，超过10万个社区，为2000万的社区家庭提供优质新鲜的商品。2020年十荟团的总体目标是100亿，3月份我们的GMV达到5个亿，目前，十荟团大部分城市都具备持续性规模化的盈利能力，一季度总体的节奏还是比较好的。

在2019年，十荟团为社区团长带来了总额数亿元的佣金收益。在满足“老百姓的菜篮子”的同时，十荟团将商品触达消费者渠道，改变家庭消费策略，促进社区团购由家庭消费的补充渠道向常规渠道的转变。

记者：2019年社区团购赛道有一个重磅新闻，那就是十荟团和“你我您”的合并，这次合并可以说是社区团购行业的一个里程碑，这项合并是基于什么层面考虑的?

王鹏：2019年是十荟团快速发展的一年，一方面我们对已覆盖的区域深耕，做下沉市场的渗透;另一方面也通过对一些区域的头部社区团购公司的并购和整合，实现了快速扩张和业务覆盖。其中和“你我您”平台的整合，是2019年比较重要的一个事件。“你我您”是中国最早的社区团购平台，开创了社区团购很多业务模式的创新，也建立了很多行业标准，被行业誉为社区团购的黄埔军校。我们和“你我您”的整合是基于双方战略层面的考虑。

首先，十荟团和“你我您”双方的业务定位和发展模式是比较一致的，我们都是主打生鲜品类，以家庭一日三餐为主要场景。和十荟团一样，“你我您”整体的生鲜销售占比也是比较高的，超过了50%。“你我您”在水果品类具有很强的供应链和团队优势，他们很早就在全国的水果产地布局，“你我您”水果的好品质在华中地区也是深入人心，在“品质为先”这一点上我们也是非常契合的。同时，二者的结合还能够提高“业务覆盖密度”，“你我您”从长沙起家，在湖南、湖北、四川、广东等地区业务覆盖较广，发展较快。十荟团则主要布局华东、华北和西南区域，在华南地区也有一定规模。我们融合后不仅能够加强双方重点区域规模和渗透，也能覆盖双方的空白区域。我们用了63天时间，完成了两个体系的系统、供应链、仓配、人员等板块的深度整合，成为“新十荟团”，这也是社区团购行业最大最复杂的一次整合。整合后，双方在资源和团队方面更具优势，并在当年的双十一期间，创造了2.1亿销售额的历史突破，这次合并也成为了整个社区团购行业著名的里程碑。

记者：我们发现在十荟团的发展过程中整合了不少本地团队，我们也知道，对于一个企业的发展，并购企业的融入和被并购后的发展都是很重要的问题，十荟团现在看起来做的还不错，在并购企业的融入和发展部分你们是如何做的?

王鹏：好的那我们来讲一下整合这个问题，这个问题其实也是大家非常关注的一个问题。首先我来说明一下，其实我们的并购，按照时间来说主要分为两个阶段：在2018年到2019年阶段，我们称为并购1.0阶段。在这个阶段，我们的主要策略是对并购的企业进行赋能，帮助他们快速成长。在2019年中至2020年阶段，随着我们大区中台能力的加强，商品、运营、市场、仓配也形成了标准的模型和打法，这时我们开始通过大区中台对大区内所有城市的业务板块进行垂直管理，这时候进入了强运营阶段，也就是并购2.0阶段。通过“强运营”模式，把标准化的模型和打法，直接落到各区域、各城市，减少各地试错成本，大大提升了管理效能。

我们在华中、华南、西南、华东和华北五个大区都设立了业务中台，包含商品、运营、市场、仓配四条业务线，通过每个大区的业务中台来管理区域内的各个城市圈的业务部门，确保集团目标和管理能够落到城市各条业务线的末端组织细胞。这套拥有“强区域业务中台”的“强运营”模式符合区域制管理，确保打法符合当地市场和用户的需求，保证政策能够落地执行，而不是飘在空中。

以与“你我您”整合为例，当时我们第一件事就是在长沙成立了业务中心，目的是通过这样的组织，把双方的资源、人员、业务都有效地管理起来，我们抽调了双方的核心管理层，先组建了区域的业务中台，梳理了双方的资源，调研了两边的团长和用户，研讨和统一商品策略和运营策略，设计和推演仓配模型，花了整整3个月的时间，制定非常详细的整合计划，在商品、市场、运营、仓配四条业务线形成了标准的模型和打法。整合后，长沙的业务中心也成为了辐射和管理湖南、湖北、江西的华中大区中台，并推动整个区域业务的快速增长。

在面对这次疫情所带来的业务量激增的情况时，这套组织和管理模式让整个组织能够更加从容有序。举个例子，在疫情期间，武汉地区物资短缺，为了解决当地百姓买菜难的问题，武汉十荟团获得政府批准后第一时间复工，复工后日订单一下子提升了5倍，由于疫情期间的交通管控和司机匮乏，导致运力不足，订单履约成为了重要问题。这时，十荟团发挥大区优势，调动了华中大区的资源，支援武汉业务。本质上，这就是通过区域化的集中管理，集中调动资源，弥补了业务端的缺口，有效提升了生产和配送的运力。因此，在2月和3月两个月，整个华中大区帮助武汉抗住了订单压力，也更好地服务了社区，服务了当地百姓，解决了民生问题。

当然，整合给我们和给被并购方都提出了很高的要求。也需要双方以坦诚的心态、严格的要求和直接的沟通，来快速完成从两个团队变成一个团队的过程。所以，我们也给并购企业设置了非常严格的考核和整合时间表，并提供大量来自总部的支持，来帮助大家走好走稳早期融合必不可少的挑战阶段。我们团队本来在这一块就比较经验。我的联合创始人陈郢和CFO魏萍，在之前的职业生涯都做过规模很大的、很复杂的并购和整合的经历。所以我们有比较成型有效的打法，来支持好我们的并购团队。

同时，我们非常注重在团队建设和文化价值观层面的沟通和投入。让大家真的认可一个愿景、一个团队、一套价值观。我觉得做企业不是一个面面俱到、求大求全的过程，而是一个不断吸引和锤炼志趣相投的人，一起完成一个了不起的目标的过程。我们也发现，因为整合的团队大家有不同的背景和经验，这个融合的过程，确实会让一些团队不适应，甚至有点难受。但是我们并不会因此降低对融合的要求和标准，而是通过让人放心和强大的支持体系，来帮扶大家走完融合之路，同时筛选出真正能一起长期走下去的团队和骨干。我们也欣喜地看到，只要想做成更大的事业( 创业 之火还在熊熊燃烧的伙伴们)、愿意承担责任(愿意独当一面，在一线承担具体职责，扛指标，打硬仗)、能够坦诚沟通(诚实正直、言行坦荡)，都能很顺利地完成和十荟团的融合。而走完融合之路的团队都能很快地释放出远远大于融合前的势能，以更快更稳的步伐发展壮大。

记者：疫情期间，加速了社区团购行业的发展，那么将来社区团购能否继续保持增长势能?

王鹏：首先从数据来看，随着全国疫情的逐渐减弱，各地都已经开始陆续复工，很多市民也会恢复到一个正常的生活节奏。我们也特别关注了这段时间的业务数据，包括用户消费金额、购买频次、新增用户数量等等，我们发现随着疫情的减弱，业务数据并没有出现下降，还是稳定在一个相对高点的水平。而且我们的蔬菜生鲜这一类商品的消费占比也没有降低，仍然保持在50%以上。我还发现一个很有意思的数据，就是新增用户在生鲜品类的消费比例，比我们的老用户还要高，这说明我们这盘生意，已经在社区家庭形成了比较稳态的模型，已经成为了家庭用户三餐消费的一个比较固定的采购渠道。而老用户每个月的购买频次也比较稳定，一个月在10次左右，这也说明了用户对于十荟团的产品、品质、价格、服务等方方面面，是非常认可的。我们从今年二月和三月的用户数据来看，月新增付费用户数对比一月份，增长了4-5倍，这些用户并没有随着各地疫情的减弱而流失掉，我们整个三月份的新用户留存和消费频次是非常健康的。所以说，这段疫情其实是帮助更多传统渠道的用户，认识了十荟团，给了我们一个服务他们的机会。我们也通过好的品质和优惠的价格，让这些顾客认可和信任了我们，逐渐成为我们的固定消费群体。

记者：十荟团发展至今获得了行业和用户的认可，但是每一家创业公司都有自己的独特性，您认为十荟团能够在短短两年时间发展这么快，具备了哪些能力?

王鹏：十荟团从创立之初，定位就非常清晰，我们做的是生鲜，要做“社区老百姓的菜篮子”，因此我们的供应链组织、仓储配送体系的搭建、系统的设计，都是围绕生鲜这个大战略来的，也是为了把它做好，效率更高。所以系统来说，我们已经在系统端、仓配端、运营端等环节，把生鲜这件事情，以一种很 经济 、很高效的模式跑通了。我们可以把用户今天购买的新鲜的蔬菜、肉和海鲜，在第二天就送到乡镇一级城市的用户家里，并且我们还能赚钱，我们已经具备了这种能力。

十荟团作为一家零售企业，做的也是零售的生意。我们经常开玩笑说，零售就是一个“撅着屁股捡钢镚儿”的生意，很苦，每一个环节都要去抠，一个环节做不好，就会赔钱。所以我们在一开始，就非常关注各个环节的效率，关注每一项成本，如何花好每一分钱。我们很少会花钱在流量或者促销上，我们更愿意把钱用在提高效率和体验上，让我们的商品更便宜，履约更高效，品质更新鲜。所以我们的效率，在这个行业里是最好的。今年我们的目标是100个亿，三月份我们有一些城市圈销售额已经破亿了，而且有一多半的城市是持续性盈利的，我们不仅要快，而且要健康。

十荟团是一个非常注重用户品质的企业，我们把品质和新鲜看作是我们的生命线。我们提供给消费者的不仅仅是便宜，还要新鲜，要保证品质。那就必须要在供应链端、生产端和履约端做到极致。我们整体的客诉率不到千分之五，这个比例在生鲜这个领域来讲，确实是非常严苛的标准。如果哪个城市超出这个标准，我们就会问责城市负责人，客诉指标在我们的体系里，是一个非常核心的指标。其次，我们所有的生鲜商品，都是无条件售后，就是说用户觉得商品有问题，我们无条件地立刻处理，大家都知道生鲜在整个配送环节是比较复杂的，天气一热配送难度更高，要做好保鲜，否则就会出问题。那为什么我们敢这么做，还是我们对于我们的商品品质和履约链条有很好的自信，我们能够经得起严苛的考验。

写在最后：

社区团购作为新零售的一个创新模型，是以生鲜为主要品类的家庭消费模型，是下沉市场和社区场景的补全。目前一线市场趋于饱和、前置仓生鲜模式盈利困难，因而社区团购凭借着经济的模型和极致的性价比，在3-6线下沉市场迅猛成长。社区团购缓解了线下门店的焦虑，赋能上下游，是代表未来新零售的一个模型，将推动新零售2.0时代的到来。巨头加持之下，社区团购市场将会焕起新的生机。