数字化合同提升企业交易质量

我今天想跟大家聊聊关于合同领域的话题： 数字化的合同和企业交易质量之间的一些关系。

大家都知道，企业大部分 经济 往来都是基于一个载体—合同，可以说企业交易的主要载体是合同，但是大部分人都认为合同承接了一线的一些成果，比如说招投标结果生成的合同、竞争性谈判一系列结果生成的合同，这些合同做完之后，就扔到了档案柜里面，好像如果不出问题再也不找它了。

甄零对于合同的理解是这样的：企业内部无论是赚钱的还是花钱的业务都是基于一份合同开始的，是合同驱动了各个条线业务的开展，所以真正的合同全生命周期，不光承载了前期的各种结果，还驱动了企业核心业务价值。所以法总管理合同并不是为了管合同文档的本身，主要目的是帮助企业提高交易质量。

那企业经营策略一般是怎么制定的呢？企业每年度都会有一些经营策略，但这些策略是动态的，比如疫情前疫情后，会产生不一样的经营思路和策略。基于企业策略，企业会做年度经营计划，然后把任务分到具体条线，也会去形成经营成果的反馈，中间的反馈会形成经营策略的调整，这是大部分企业经营策略的思路。比如甄零 科技 虽然是一家两三年的 创业 公司，但是经济下行期的时候，我们2023年的经营策略是高质量的增长，言外之意就是增长是必须的，但拒绝野蛮的低质量增长。

从经营策略传递到合同管理我们做了四件事：

第一件事是交易结构化，比如说高质量的增长，应该是用什么样的交易结构去匹配，交易结构当中对应什么样的条款，企业在2022年的策略跟之前比是不一样的，2023年的策略又是不一样的，所以我们第一件事是交易结构，把策略和交易结构有机的联动起来。

第二件事是可测算盈利，不光是销售有盈利，采购也有盈利，我们如何去定义，我们为什么要签这个合同，需要各种各样的数据去支撑，但是签合同的时候一定要有合同目的，从销售的角度看很简单：毛利是多少，或者说我们战略性的客户除了毛利以外还可以获得什么样的资源支持，但无论如何对于合同都是要建立执行目标的。

第三件事是执行交易，就是我们说的合同履约，合同签了之后要执行，这个交易的过程当中很容易发生偏离。我们如何管理这些偏离，这里面就会衍生出内控等各种各样的场景，比如风险管理的PDCA，比如交易重大承诺的PDCA等等。

第四件事是交易评价，履约完成这个合同之后，或者说与某个相对方合作之后，当时我们对这件事的预期和假设，跟现实情况是否一样？我们如何评价这件事？从企业的整体经营策略理解，具体到合同的交易载体如何去落地。当然了，企业经营策略落地的方式有很多种，但是它跟合同之间的关系大概就是这四个方面。

我今天的分享也会针对这四个方面，讲讲我们甄零在合同当中的想法。

第一是交易结构化 。交易结构化就是合同的条款和模版之间的关系，我们讲一下四个主要的观察或者是主张。

交易结构化—多职能 ：很多人认为合同条款是法务的工作，是法务部来主导这件事，那法务应该更多的把业务、财务提前引入到这件事。因为本身条款有各种各样的属性、有法律属性、有经济属性、有管理属性，所以我认为在这个阶段应该可以引入我们的财务和业务，所以我们提供了在线的合同模版，在这个层面要达成一致。

交易结构化—协同前置 ：不仅是对于合同的讨论，而是对于条款和模版，然后大家一起做这件事，在更高维度先达成共识，接下来工作开展才会更加有效。

交易结构化—条款组：交易结构之间是有一些相互关联关系的，动其中一个条款一连串的影响是什么？我们希望通过一个虚拟的概念把它拉齐，动其中一个条款的时候，相关的事情也可以被预警或者被干预，至少提醒到编撰者，告诉相关的内容需要去关注。

交易结构化—场景 ：这是最重要的一点，也是很多企业的现状和痛点，法务部门想把条款和模版弄好，但业务就是不用，业务会说这个太难用了，简直就是大海捞针，模版管的越好，差异越难以分辨。所以我们另外做了一件事，大部分起草合同的人对场景有深刻而熟悉的认知，所以我们会把整个条款和模版场景化，只要选择熟悉的场景，就可以从他找模版变成模版找他。我们认为，只有在条款库&模版库这样重要而不紧急的事上下功夫，才有可能减少例如合同审核这样重要而紧急的事情。

给大家分享几个案例，比如一家零售企业，先拆解经营模式然后再去看合同。我们的条款分成业务、财务、法务的条款，其实更确定的是属性，这个条款里面是有属性的，用这样的方式匹配条款和模版之间的关系。

还有一个客户，它是全球最领先的医疗器械企业设备提供商，他们在上我们系统之前，每一条影像设备的产线都对应非常复杂的服务协议、售后服务协议、SLA，可能与欧元、美元、人民币，还要对应到三甲医院和普通医院等级，会出现非常多的不同条款组合。这个时候销售人员要理解这件事，做成一份合同，大概需要花几个小时，我们帮他做了一个场景式的选择，只要选你看得懂的语言，就可以自动让模版找到你，从5小时变成15分钟，这就是我们所说的从业务财务角度出发的事情。

第二个是可测算的盈利性 ，这是一个复杂的过程，但无论如何我们要坚持一件事：合同应该有目标，而且我们要有这个意识，企业是一定有目标的，这个目标未必是条款的形式，对于目标的达成和管理，可能是有经济方面的，比如收入合同，有利润、有现金流、客户满意度、风险可控等各个方面的目标。

对于采购类的合同，要有合理的价格、付款条件、风险可控，这些目标是需要去管理的。我们不需要像采购部业务一样去测算整个过程，我们测算出来的数据一定要跟合同之间产生关联，这种关联应该是及时的、可追溯的、可复盘的、以及可评价的，这是必须要做的事，这也是在合同管理的段位上做的进阶。

很多人经常有销售跟我说这个客户有这么重要，需要一个好的价格，需要特批，结果就是过了三个月六个月，如果你脑子里想不起这件事，可能这件事就过去了，我们现在就是让这件事变成一个数字化的过程，合同如何评价，比如说我们有多级分包等等一系列工程类的合同，我们所有的合同都可以串联在一起去做评价，从单一客户到整条业务线。

第三是交易监控 ，合同签完之后扔到文件柜里，找到法务的时候都是擦屁股的事了，也并不是法总最能帮助业务的时刻，因为信息缺乏和交易监管的手段滞后让你很被动。

对于合同，我们认为可以针对信息缺失和滞后做了两大部分的事情，第一部分是我们在数字化合同领域的条款结构化，已经让大家具备了与交易系统之间产生互动的可能，比如说采购合同，如果我是一份非结构化的文档，就没有办法跟采购互动了，但是如果我生成这份合同的时候，已经把供应商、物料、价格、服务水平协议，都能够与采购之间的系统和售后服务系统打通，你会发现这件事已经具有履约追踪和交易跟踪的可能了。

另外我们抽象了一个词叫合同执行计划，我们认为，合同签完之后有目标，一定有一些关键的节点，我们称之为合同执行计划，这个节点有两部分组成，一个是任务，一个是期限。我们会对合同执行计划做大的把控，但作为法总，我们不可能把手伸到每个业务条线，精力不够，也做不大，财务总也做不到，所以要抓大放小，最要紧的就是合同执行计划，比如我的项目是331制阶段交付回款的，大的里程节点的上线时间可以把控，法总只抓大放小就好，至于怎么完成的暂时不要去管，比如说做这个合同的时候，当时业务有什么样的承诺，这个承诺写不到合同里面没关系，重大承诺里面会管理预期模块回来帮你，这件事都可以被复盘：重大承诺，详情、责任方是谁，我们都可以一一对应到人、事，例如：履约有没有宽限，包括风险的等级等等，包括过程的管理，最后我们形成一些工作台。

做了这件事之后你会发现合同执行计划完成之后，会自然而然地出现一个东西，就是风险管控平台，风险不是第一性的，风险是过程性的结果，所以只有当你把执行履约计划的核心点抓住之后，你的风险管控才能够实现可量化定义，可控视化，我们对于风险等级管控就可以有PDCA的定义，就不那么复杂闭环了。

第四是交易评价 ，做完交易监控之后必须要做交易评价。我们做交易评价的时候不是感性地说这个怎么怎么样，我们是纯数据驱动，为什么？前面所有合同的数据化，会让我们具备这样的条件，例如我们会有常规业务的分析，比如零售企业，你的文件开具数量，品牌授权数、续约率等情况，包括租赁合同的表现，包括你的文件增长率，还有单一合同维度的，还有整个客商的，还有整个例如加盟商，还有业务领域，再到整体的经营领域。这里举了一个例子，我们把条款模版引用率情况，以及具体到了这里之某一个条款的情况变成修改的次数，最后去做新的模版更新，大量的条款在哪些时候是被修正过的，那你就知道改良空间了，因为条款是被标记的，也是被结构化的。

这样你就知道这个条款不适用，你就可以去做这个条款修正的基于数据的理论了，最后又回到上面，整个经营得到了改善，这就是我们未来想做的事情。这里举了一个例子，我们把条款模版的引用率情况，以及具体到某一个条款的情况变成修改的次数，最后去做新的模版更新。

最后我讲讲合同管理水平的不同段位！

这两天我跟很多法总聊的时候，发现有一些不同的阶段，比如你现在有合同管理系统么？90%的企业会说有系统在管理，但是40%的企业就是把合同像OA的附件一样传过来，最后存档，这就是第一阶段的存档价值。

第二阶段，自动和快速起草电子合同的价值，就是电子化，比如我有一个软件，上了一个电子签，然后我就可以去做合同的电子化的管理，但是有可能有一部分仍然没有做结构化，只是一个电子签，我们认为必须做到结构化的过程，才具备了这件事的能力，这个结构化是业务视角，不应该仅仅是我们法务的视角。

第三个阶段，他觉得他集团法总很难管理整个二级板块和三级板块的具体合同，但是对于集团的法总，有必要去对整个顶层设计做，所以会做交易结构的管理，说白了其实就是关于各种场景的合同最顶层的条款和模版的管理，这是集团管控的价值。

第四个阶段，就是你的合同不仅仅是合同本身，应该跟你的执行系统直接串联，财务采购合同应该跟采购打通，销售合同应该跟交付的系统、管理的系统打通，然后与ERP打通，与资金系统打通，你要保证交易的进行是可控的，这是我们想做的事。

第五个阶段，就是我刚才讲的内容，我们认为，管合同管理水平比较高阶的目标应该是提升企业交易质量。通过以上1234段位的不断打磨，去帮助企业提升交易质量。所以我说，合同更应该是管理抓手，不应该是管理对象，法总用这个合同作为抓手，去推向业务，往业务线去服务，让他们感受到更高阶的价值，其实现在是被大大地浪费了。

以合同为抓手提升企业交易质量是我们的主张，也是甄零正在做的事，谢谢大家！