海尔智家海外持续增长的“内生动力”是啥

硅谷 投资 教父，Paypal创始人彼得·蒂尔曾经这样形容他眼中的 商业 世界：

“没有人知道，这里的每一刻会不会在未来重演，身处一个动荡多变的时代，唯一可以确定的，就是未来的不确定性。”

某种意义上，在市场这片遍布迷雾的海域，企业的航行轨迹，也正是这样一个穿越不确定性，寻找稳定价值的过程。

这一点，在后疫情时代中表现的尤为明显。

看似平静的全球商业格局下，变幻不定的原材料、海运价格，起伏难料的疫情、汇率走向，和日益收紧的贸易保护，犹如水面之下涌动的暗流，为出海企业增加了重重风险。

然而，同样位于暗流之中，有的企业却能够凭借价值的锚点稳住航向，甚至逆流而上。身为中国品牌出海代表的海尔智家，就是其中之一。10月29日晚，海尔智家发布了2021三季报，报告期内，海外市场收入同比增长16.8%，经营利润率再提升1.7pct，从增长到盈利表现，都保持了一贯强劲的活力。

相较于一次报告期内的出色表现，更值得注意的是，宏观来看，这一品牌的发展趋势已经呈现出了持续向上的走向。那么，在复杂多变的全球市场中，铸就这一品牌海外持续增长的“内生动力”是什么？这一高歌猛进的增长态势又能否持续下去？

在深入研究海尔智家的战略布局后，后者的答案或许是肯定的。

尽管外部的环境依然充斥着不确定性，但得益于海尔智家强劲稳固的“内生动力”：独一无二的海外并购逻辑，和同样独一无二的场景生态探索布局，海尔智家依然可以从容应对行业风向的转变，并始终保持前行的姿态。

海外并购逻辑是独一无二的

在古语中，十年被看作“一旬”。而在商业领域中，十年往往更意味着一个时代的蜕变。

曾经，兴起于十年前的那场海外并购狂潮，一度让中国厂商的“购物车”里塞满了众多的“海外蛋糕”。

然而历经岁月更迭，这些蛋糕的滋味，或许只有品牌自己能够回味一二。

毕竟，跨国并购虽然看上去“很美”，但其中却布满了荆棘与坎坷。两个品牌融合过程中的冲突与整合风险，无时无刻不在考验着国内企业的经营、管理能力。从公开的并购的案例中可以看到，中国企业的海外并购中，大多数都是铩羽而归，外界将这种失败普遍总结为文化融合的失败。

这其中，十年前海尔智家并购日本三洋白电产业的案例，则是为数不多值得称道的样板。在海尔智家入局前，三洋处于连续八年的亏损低谷之中，然而并购后的八个月后，三洋便实现扭亏为盈，创造了一个跨国并购的奇迹。如今AQUA已作为日本市场增速最快的品牌，在智能社区洗市场份额达到70%以上。

众所周知，日本大多数企业讲究科层化管理。这一制度虽然强调了纪律，让日本人以精益制造征服世界，却在某种程度上制约了员工的主观能动性。比如说日本每款产品都是精雕细琢的代表，做到极致，但是你会看到不同品牌产品有千篇一律的面孔，如果只停留在精细化，只能够局限于制造竞争层次。而海尔智家打破了日本传统陈旧的观念意识，不强调疫情客观原因，以咬死目标的姿态开拓了包括日本最大石油公司NEOS等多个新合作方，实现反弹。这样一来，员工通过改变思维，以创造精神实现了业绩增长。

但并不是所有的品牌都有这样的成功。两年前刷爆流 媒体 的纪录片《美国工厂》，就是中国品牌海外并购遇冷的一个缩影。短暂的蜜月期过后，两家企业的经营拓展，却受制于文化隔阂，无法真正展开。

在过往的中国企业出海收购案例中，诸如此类的失败案例，其实并不罕见。

因此，对企业来说，跨国并购虽然是出海发展的一条捷径，但是这条捷径却充满着不确定性，多数企业都逃不过“七七定律”，即全球范围内70%的并购没能实现当初期望的商业价值，而当中70%失败于并购后的文化整合。也就是说，并购难，并购后的整合更难。

以中国 家电 产业的海外并购为例，相较于中国家电品牌高效务实的“冒险精神”，欧美日家电企业的决策链条往往较长，而且有规避风险的传统。双方的结合由于缺乏统一的文化内核，在相当长的一段时间里，中方企业对于海外家电巨头的业务亏损都束手无策。

然而，海尔智家却打破了“七七定律”。不仅是日本的案例，在并购GEA后，其过去四年连续保持两位数增长，是美国增长最快的公司，并连续四年被评选为年度智能家电公司，不仅在智慧领域领先行业和对手，还被认证为美国最佳工作场所之一。在前不久举行的《财富》世界500强峰会上，海尔智家副总裁李攀描述了并购GEA的变化：“2016年，海尔智家并购GEA时，营业额不到60亿美金，今年预计会突破100亿美金。当时我们并购时，洗衣机负责人认为洗衣机亏损严重，建议把该业务卖掉，现在洗衣机反而成为GEA家电里最挣钱的产业之一。”

同样的故事也发生在FPA和Candy身上。并入海尔智家后，FPA将人单合一以及支持它的系统和运营方式引入 FPA 并与 FPA 的文化联系起来，他们发现离客户越近，那么看到新兴趋势、新想法的机会就越大。得益于此，并购后的FPA收入、利润均创历史新高，稳坐当地白电市场第一。

同时，并购后的Candy公司员工意识与工作方式不断发生积极转变。每年的12月23日-1月6日是意大利的圣诞年与新年假期，在休假文化非常出名的欧洲，Candy的员工却利用这段时间主动制定2019年的目标、时间节点和详细的路径分析。这使得海尔智家在并购Candy后，第一年即扭亏为盈，如今以占据 互联网 家电第一份额，9月意大利Candy洗衣机销量份额市场第一。

在旁观者眼里，海尔智家能够打破这一魔咒的关键，就在于其独一无二的海外并购逻辑。大多数企业的国际兼并都是靠管控文化去进行战略执行与管理落地，而海尔是沙拉式文化融合，即沙拉里的生菜并不是只有一种，而是多种多样的，但沙拉酱是统一的。

也就是说，在海尔智家的并购里，文化是多元共生的，相当于沙拉酱的人单合一，能让全球任何国家的员工，无论什么民族、肤色、语言，都能够统一到为用户创造价值的目标上来。

而这一理念之所以在不同文化背景下都能被接受，是因为任何国家、民族、文化，有一点是共通的：每个人都希望得到别人尊重，都希望发挥自身价值——人单合一让每个人变成创客，实现自己的价值。如此一来，无论是美国的个人主义还是日本的团队精神，都能够在人单合一下转化为用户第一。

例如，2020年在疫情突发、美国家电行业整体下滑的背景下，GEA却罕见实现了营收、利润同比逆势两位数增长。亮眼的数据背后，是GEA的高管们纷纷下到一线参与生产组装，做起了一线工人。这种管理者累计无偿加班15万个小时的案例，即便放眼美国，也是极其罕见的。

同样的案例还出现在日本。伴随着疫情恶化，日本 经济 指数跌入泡沫危机之后的最低点，各大行业投资停滞，相反作为投资型的社区洗事业却实现收入同比 2 位数、利润同比三倍以上的强劲增长。

其中，受疫情冲击最严重的餐饮业，日本最大的便当连锁Hokkahokka会长则巧妙借助了海尔社区洗的投资回报，实现了良好的业绩增长。

Hokkahokka会长说：“社区洗的商业模式是生态的，可以带来业务稳定收益增长。尤其是我们理解了海尔人单合一的小微 创业 机制，感觉它就是解决我们眼前困境的最有效经营思路。”

就这样，Hokkahokka把社区洗定为公司未来发展的第二大支柱产业。

事实上，不论是美国GEA还是日本AQUA、Hokkahokka，都是见证海尔智家海外并购逻辑落地全球的一个缩影。独一无二的人单合一理念，作为海尔智家并购的文化核心，能够突破不同国家之间的文化差异，在全球落地、生根、结果，充分体现了其正确性和时代价值。

场景生态布局探索是独一无二的

在此基础上，从贴牌代工的低端价格战到如今实现高端化引领，海尔智家如何与时俱进，描摹新的价值增长向量？

对于这一问题，海尔智家给出的答案，则是独一无二的“场景生态”，从结果论看，这一探索已在国内得到了成功实践。

去年9月，海尔智家发布了全球首个场景品牌“三翼鸟”，从卖产品到卖场景，新赛道开辟的背后，不仅是对万物互联时代的呼应，更是对用户需求的独到洞察。

场景生态，这一独一无二的“增长曲线”在海外同样得到了认可，海尔智家的“护城河”正在不断加宽加厚。

以一衣带水的邻邦日本为例。在日本AQUA社区洗，海尔智家的场景生态正在构建人与人、人与物、物与物间的连接。

在这里，用户不仅可以享受24小时自助式洗涤烘干服务，家中难以清洗的窗帘、床单被套、羽绒被、毛绒玩具等大件物品，都可以实现快速洗涤与烘干，一客一桶隔离洗衣的方式也不用担心交叉感染。

在这里，用户只需将衣物放进AQUA洗衣机，打开 手机 APP就能以全视频直播的形式看见衣物洗涤的全过程，在洗衣完成后，在手机上即可完成支付。

除了“拇指尖”的操作，AQUA社区洗通过IoT系统，有效提升了洗衣效率。换言之，用户可通过手机APP查看机器空闲情况，洗衣结束后还会收到提醒短信，减少排队时间。

而抛开洗衣场景，AQUA社区洗的场景价值仍在不断延伸。不同于仅以洗衣为基础服务的传统洗衣店，AQUA社区洗还与便利店、加油站、药妆店等实现了异业联盟。也就是说，消费者在吃饭、购物的同时也享受智能洗衣服务。

数据作证场景生态的价值，用户的投票佐证了一切。数据显示，日本AQUA社区洗收入同比2位数、利润同比三倍以上增长，以70%以上的份额占据首位，中大型冰箱市场也是第一。

而AQUA社区洗，仅仅只是海尔智家场景生态诸多案例的一个。随着海尔智家成套场景化的输出与应用，例如GEA 的未来厨房、FPA的 社交 厨房以及Candy的互联家电等多个智慧家庭套系，正在全球加速复制推广。

事实上，早在2019年CES展会上， GE Appliances就展示了专为北美人打造的6大智慧厨电套系产品。比如PROFILE套系中的微波炉，可语音控制设置，用户能从任何支持与谷歌Assistant语音助手交互的设备直接与谷歌Assistant对话，彻底解放双手。而Candy在整合并购后，也加速与意大利最著名的洗涤剂公司合作，打造洗涤剂生态圈；同时，与当地著名红酒商合作，打造类似“酒知道”的红酒生态圈。

不难发现，从中国制造到中国品牌，再到全球品牌，在风起云涌的全球化市场上，以海尔智家为代表的中国品牌，正在全球落地、生根与结果，这份自信与底气既是时代所致，同样也是企业战略与实践使然。

毫无疑问，独一无二的海外并购逻辑让海尔智家每一个子品牌都拥有了应对外部风险与环境变化的能力，他们能够感知变化，抢高目标，做出决策，实现良性增长循环。同时，海尔智家还开启了独一无二的场景生态探索布局，这让其在保持传统市场上持续增长的前提下，找到了第二增长曲线。就如20多年前，海尔智家做出自创创牌的布局时，曾遭到一片质疑，但现在却成为其新的增长点。在上述两者的叠加下，海尔智家在海外市场就拥有了可持续发展的内生动力，而目前持续增长的成果也验证了这一点。

在可以预见的未来里，海外将是海尔智家讲述新故事的重要落笔点。

回首过往，昔年鲜有人走的路，如今已经人潮汹涌，唯一不变的是，穿越层层的风雨与浪潮，海尔智家依然走在最前列。