任正非：要有通过成就他人来成就自己的胸怀

来源：蓝血研究

又到一个年度的关键时点，既要进行年度考核，又要考虑适度改革。这两个方面如何进行？任正非在总干部部务虚会上的这篇讲话，给出了一些很重要的思路和方法。

只有平庸的领导，没有平庸的员工。所以首先要考的是干部和领导。

考核结果对准的是“多产粮食和增加土地肥力”。改革也是。不需要太多的花花肠子。

管理体系改革的目地是铲除平庸。华为坚持对管理干部仍然进行末位淘汰的机制不动摇。每年必须有15%-20%的AT团队要改组，10%的AT主任要下岗。

作为考核的执行人员HR也要能“上战场去开几‘炮’，打不准就下岗，下去后复习功课，再商量打两炮，但是后面这两炮要交钱。头两炮的炮弹成本公司出，后两炮的成本要自己买，这样逼着大家学习，浑浑噩噩度日是不行的。”

对于要离开公司的人员，要善待，要好聚好散。“我们要做好退出员工尤其是退休员工离开公司的体验提升，不能让奋斗了二十年的员工灰溜溜地离开，都应该开欢送会。”

改革，就是必须用自身的风险，

去换取无穷的战斗力

——任正非在总干部部务虚会上的讲话

2019年3月9日

人力资源及干部管理，在过去的三十年作出了很大的贡献，今天公司这支队伍这么整齐做出了这么多成绩，你们功不可没。从学习外国的先进经验，探索公司管理的理论，你们作出了伟大的贡献，有许多可歌可泣的故事，有众多的英雄人物。我们对过去的成绩是要高度肯定的，要合理表彰的。今天我们要勇于改革、适当改革，并不是否定过去，而是时代所迫，是追求更高的目标。

一、改革，改什么，怎么改？

HR及干部部门是AT团队考核、选拔员工的助手。我们的目的是帮助AT团队培养和选拔优秀员工，发现攻上山头的英雄，发现死守防线的无名勇士、找到引领项目成功的领袖。寂寞的英雄也是伟大的英雄，用科学的考核方法，去优化及激活上述程序，使团队效率提升、作战能力提高，能多产粮食、增加土地肥力。

HR及干部部门的员工，一定要熟悉我们人力资源的34个模块的精神内涵，以及活学活用。以此促进对干部与员工的考核更加真实，更加激活正能量。只有深刻理解了政策、工具与方法的本源以及成功的实践应用，面对问题的解决才会得心应手。

我们虽然允许一部分部门实行绝对考核，但我们坚持对管理干部仍然进行末位淘汰的机制不动摇。每年必须有15%-20%的AT团队要改组，10%的AT主任要下岗。只有平庸的领导，没有平庸的员工 ，李云龙手下人人是好汉，马谡拥有千万雄兵仍会痛失街亭。要以此为抓手，激活组织迎接更大的困难和挑战。在极端恶劣的情况，创造多个世界第一。

二 、自我批判，自我革命，练好自己的队伍，才能协助大队伍前进。

改革是很痛苦的，人间的正道从来都是沧桑的。公司三十年来是成功的，人力资源功不可没，现在在“考军长”，在自身组织改革也是很好的。怎么在三十年成功的基础上进一步成长，是摆在我们面前的问题。当前公司组织层次太多，管理太复杂，作战人员太少。非作战人员比例过大，实行一定的精兵简政是必须的。研发的改革是大刀阔斧的，坚定不移地关闭了一些产品线，聚焦到可以成功和胜利的产品线上来，战时状态冲不上“山头”就淘汰。在这个过程中必须要转换自己角色，跟上时代的步伐。研发的改革刚刚才开始，步子还要快一点。我们要协助他们的变革，越是复杂变化多，越是困难，越需要较强的干部管理力量，也越需要灵活机动的人力资源管理。

我非常赞成华为机器的口号：增产不增人涨工资；提高质量，改善效率，改进贡献者的收入。鼓励和鞭策所有人通过艰苦学习和努力实践，转变为工匠，适应社会发展，避免过早淘汰。

HR和干部部要踏着时代的脚步，跟随主潮流，同步的自我革命，解决自身的建设问题，我们只要有一个优秀的组织部门，就可能使整个公司都优秀。

明年的改革就更多了，但在整体改革节奏上，财务、供应链、华为机器，包括一些保障部门暂时不改革或者延缓改革，或适当改良。作战部队都要大改革，以提高运作效率、提升组织能力。 改革的考核结果就是“多产粮食和增加土地肥力”，组织结构改革一定要对准这两点。 但是改革不要急于求成，不搞假动作、不搞运动，不搞形式，改快了会改乱的。

三、战略领先，祛除平庸，打造能打胜仗的干部队伍。

我们的目标是胜利，唯有优秀的干部队伍，如果干部队伍不优秀是一定会被打垮的。干部队伍的整改若没有达到目标，就不能保证业务部门的整改达到目标，那么我们就可能满盘皆输。有人说我们战斗到最后一滴血，那是苍白的，是没有用的，唯有胜利才是真正有说服力的。为了胜利，只有激发这个队伍。有一个名人说“堡垒是最容易从内部攻破的，堡垒从外部被压力加强了”，现在我们公司是更团结了，战斗能力更强了，改革的阻力减小了，实际上是外部压力给了我们机会，我们要借此机会，把自己变得更强。管理部门的责任一定首先是要选出优秀的员工，选出英雄来，选出领袖来。

对于招聘工作，首先要批评你们HR，有些在世界大赛中多次获奖的人被我们淘汰了。你们不知道什么是优秀的人，为什么不让科学家去招聘科学家，专家去招聘专家呢？HR应搭好服务平台、提供专业方法，别把自己当成了权力部门。 管理干部的人一定要有洞察能力，一定要勤学苦练，不要满足自我掌握权力，要有通过成就他人来成就自己的胸怀。

随着我们管理体系的改革，我们就能够铲除平庸。祛除平庸不能简单地拿员工来凑数，我们再次强调，没有平庸的员工，只有平庸的干部。祛除平庸关键在于去除平庸的干部，尤其是平庸的AT成员，平庸的AT主任。

四、妥善安置改革产生的编余人员，增强组织的粘性。

公司开展组织精简后，除了平庸的干部要清理外，我们要关注努力奋斗的员工，并妥善安排岗位。对于因组织精简而富余的人员，我们是有责任安置他们的，他们也要主动接受新岗位要求的考核，积极转身以投身新的战场。

原则上，岗位空缺首先要从内部招聘来补充，只有在一定时间内确实无法获取人才，才可考虑社招。研发裁掉了一些部门，有些部门经理们继续做研发可能能力跟不上了，可以转换上战场。善于沟通的人可以去对口市场&销售，不善于沟通的人可以对接到服务，这样来用人所长、合理分流。

我们还要从精简干部的秘书、文员中，挑选一批人进入战略后备队，训练她们去做财务，未来应对 金融 战争。我希望HR和总干部部充分保护好这些秘书、文员，因为公司的电子操作系统很复杂，而这些秘书、文员熟悉电子流操作，这是很不容易的，她们也是公司宝贵的财富。

我们要做好退出员工尤其是退休员工离开公司的体验提升，不能让奋斗了二十年的员工灰溜溜地离开，都应该开欢送会。HR要通过机制运营管理，把前期出台的一些政策与做法坚决深入地落实下去。

五、人力资源要努力去改革自己，先改自己再改别人，HR必须在“炮火”中转身，成为助力业务发展的好帮手。

提高主战场的作战能力，能不能打胜这一仗，改革的重担就在你们身上，怎么用好人、怎么评价好人，这是最重要的事情。干部和人力资源部门一定要掌握基本武器，你们的武器就是34个工作和应用模块，如果掌握不了，不能综合应用，说明你们没有作战的基础能力，就要被淘汰。先从你们自己办公室淘汰几个，淘汰到自己胆战心惊。我们在这个问题上要认真，改革先从自己革命起，如果HR自己不革命，就不要去革别人的命。我们HR考自己，越是高层的干部和专家就越要严格要求，提高他们改革承重的能力；越是基层的员工就越要帮助他们识别自己的短板和改进方向，人力资源和干部部考军长要让自己的中高层队伍有压力、中基层队伍有收获，整体上能奋进、帮助业务成功。

HR队伍更要有战斗力，这不是口号，是实操。我认为，每一个HR都要上战场去开几“炮”，打不准就下岗，下去后复习功课，再商量打两炮，但是后面这两炮要交钱。头两炮的炮弹成本公司出，后两炮的成本要自己买，这样逼着大家学习，浑浑噩噩度日是不行的。我们很多HR还没有深入过基层团队、基本没去过作战现场，工作重心还偏高，对于炮声听不见、对于问题看不见，这样怎么能洞察需求，帮助部门主管去解决？干部部都不知道别人在干啥，又怎么识别与评价出优秀干部呢？这些都是问题，我们必须要苦练内功，淬炼出优秀的HR与干部部自身队伍，才有更优秀的业务队伍。在公司各部门纷纷转入战时状态时，HR要打起背包、捆起绑腿，深入一线、走进战场，在现场帮助解决问题的过程中，训战结合，将模板知识转变为作战主管管理队伍的能力，用实践案例来内化自己的书本知识，边保障边学习、边学习边进步，跟着大部队一起奋勇前进。

【延伸阅读】

关于在公司人力资源体系

逐步实施全员“考军长”的工作要求

公司各层各级人力资源部：

为适应变化的业务需求，激发组织活力，促进各级业务团队多打粮食、增加土地肥力、提高人均效益，公司人力资源自身队伍首先必须是一支服务业务、专业精深的“铁军”。

为切实解决当前存在的专业能力和业务理解差距、主动加强各项业务能力提升、并实现工作重心下沉、从管控为主转变为服务为主，人力资源管理部已于2018年11月率先启动了"考军长”的试点工作。

两个多月来，通过19次尝试，已逐步形成了针对中高级人力资源人员的“考军长”方法与经验。通过“考军长”，也帮助人力资源部管理团队更深刻地了解了队伍当前的工作与技能情况，对能力短板和工作方向有了更好的洞察与思考。

基于前期CHR"考军长”的经验，经公司领导批准，现正式启动在公司人力资源体系逐步进行全员“考军长”的工作。

一、 工作原则

1、“练兵先练官，强军先强将”。

人力资源体系“考军长”先从公司人力资源管理部开始，从人力资源主管和高级领域专家开始。利用1-1.5年时间对公司所有人力资源人员实施“考军长”。

2、务求实效、差异进行。

人力资源体系“考军长”是公司人力资源管理提升能力、服务业务的一项战略性行动，各部门在实施中要高度重视，务求实效，不得草率敷衍、更要拒绝人情交换，授权公司人力资源管理部干部部负责各部门的监督纠偏。

由于人力资源人员涉及BP、COE、SSC等多类人群，分布于研发、市场、供应、职能等多个部门，日常工作内容与工作方式有所差异化，价值贡献的模式也有所不同，对个体的技能与经验要求也各有侧重。

为此，当前“考军长”方法可以作为各部门启动相关工作的参考，各部门可根据实际情况，进一步开发或完善本业务部门HR“考军长”的方法与措施。

3、公开、开放，交叉互动。

为提升“考军长”的工作质量，让受考者真正梳理好自身过往技能积累、贡献产出以及面向未来的贡献设想，并接受主管、同僚、下属以及周边相关职能部门的工作反馈，深入认识工作期望及当前差距，除涉及薪州等较敏感业务外。

原则上，各部门的考军长应采用公开、开放的方式，包括周边围观、网络直播等。可邀请周边部门主管或专家一起参与，从而使考核更贴近业务、更体现实际。

4、积极探索、不断迭代。

人力资源管理部“考军长”积累的方法与经验只是初期探索，鼓励各部门根据实际情况，结合不同的人群探索合适的方法，并在实践中不断优化迭代。人力资源管理部也将在2月底前输出基层HR“考军长”的试点方案与经验，供各部门参考。

二、工作计划与要求

1、人力资源体系全员“考军长”分两个阶段实施：

第一个阶段：聚焦HR体系岗位任命职级19级及以上的中高级主管和专家。考核方案可参考人力资源管理部“考军长”方案，具体计划可由部门制定，并按月执行。原则上，此阶段工作应在2019年6月30日之前完成。（如有实际困难如部门正在进行公司级组织、干部调整的，可采用先从18级及以下人力资源人员考起的变通方法)

第二个阶段：聚焦HR体系岗位任命职级18级及以下的全体人员。由各部门在完成第一阶段后按计划展开，原则上，此阶段工作应在2019年12月31日前完成。

2、人力资源体系全员“考军长”要求。

（1）原则上，从2019年1月1日起，未经“考军长”过程且评估合格的人力资源人员不应执行个人的人岗晋升及调薪，但可先任命上岗，先行承担责任。

（2）人力资源考军长当前主要导向是“以考促训、以训促战”，重在发现个体短板，改变工作作风，服务业务一线。但对于考核过程中一致公认的无法承担岗位责任的人力资源人员，各级人力资源AT要大胆淘汰，补充合格人员，打造具有高度使命感、责任感、专业精深、乐于服务的队伍。

（3）各一层组织的前三场HR“考军长”，原则上也要安排部分HRST成员担当评委，以确保各组织“考军长”标准尺度的一致性。

（4）各一层组织应制定HR"考军长”计划，提交人力资源管理部干部部备案。