美团为什么始终无法成为一线互联网公司

2018 年 6 月 8 号，蚂蚁金服完成 C 轮融资 140 亿美元，估值 1500 亿美元，成为国内继阿里、腾讯之后第三个估值过千亿美元的 互联网 公司。原本的 BAT 互联网格局开始向 ATM 转变，似乎应了几年前， 马云 说过的 M 指蚂蚁金服。但是也有人说，ATM 中的 M 指的是小米或美团。

ATM 中的 M 究竟是谁，目前还没有达成像 BAT 那样的共识。但是目前不管从估值，还是企业发展来看，这个 M 恐怕不会是美团。

长久以来，围绕美团和王兴的讨论都存在一个误区：边界是否存在， 游戏 到底是有限还是无限？首先从市场角度看，战略有两种：封闭和开放。我们可以将这两种模式对应到迈克尔波特的竞争战略和熊彼特开创的动态理论中。封闭战略的假设是市场既定，开放战略的假设是市场可以在创新的破坏作用下持续增长。

美团的长久战略显然是属于封闭式的，追求的是零和博弈的竞争结果。美团战略的显著特点是做坚定的 " 追随者 "，而非 " 引领者 "。从团购、外卖到酒旅、打车，美团的方法都是在既定市场中 " 虎口拔牙 "，抢夺存量市场而非开辟新的价值增长点，把市场做出增量效应。

所以，美团追求的封闭性战略结果，事实上是在减慢自身核心能力的形成速度。最近研究美团的过程中，我对美团核心能力的总结是：在长久追随策略中，正在形成的平台竞争力。我用的是 " 正在 " 这个词，说明其核心能力还差一个部分。目前有两个部分：精益化管理以大众点评为标志的杀手级应用。

按照《平台的逻辑》（作者：胡泳、郝亚洲，发表于《IT 经理世界》，作者提出了 " 平台框架—杀手级应用—平台产品 " 的进化模式）中的思路，美团在拥有 " 大众点评 " 这个杀手级应用之后，意图形成一个独一无二的平台产品。但很遗憾，美团在后来的平台进阶过程中，没能把杀手级应用的效应发挥到极致，反而用水泥般的传统产业思维进行平台范围的横向扩大。也就是说，美团和点评之间是否形成了很好的协同效应，这在美团是否深耕统一产业有直接关系。美团的选择是放弃了纵向一体化，进而转战酒旅和出行。

王兴的思路看似很明确，以服务带用户，如果美团成为了全服务平台，那就应该囊括所有的用户。如此，美团的估值应该很高才对，但现实却没能如人愿。美团如果在所有涉足的领域里，都没能做到 " 数一数二 " 的话，其叠加效应一定不是 1+1>2。我们甚至可以用减法思维来看待这个问题：假如美团是韦尔奇时代的 GE 的话，韦尔奇会容忍其中部分业务的存在吗？韦尔奇之所以会有 " 中子 " 这么一个外号的，就是因为其大刀阔斧地 " 砍砍砍 "。其继任者伊梅尔特没能守住韦尔奇的思路，做了些不合适的加法，最后亲手把自己推下了 CEO 宝座。

作为平台的美团和作为非相关多元化代表的 GE 有什么区别？在实际操作层面，除了有一个可以聚和需求的用户界面（APP）之外，并没有什么实质区别。美团持续在众多领域中进行跟随，本质是在寻求产品的规模化，这是在工业时代做估值的方法。

平台的一个特征是从产品规模 经济 向需求规模经济转变，需求规模经济会导致用户自动涌向市场中的领导者。美团在追随策略的指引下，做的是从各个市场领导者手里抢夺用户（流量）。一旦这么行动了，除了进入市场初期的巨额补贴之外，美团在用户体验上的进化速度，短时间内显然不会与成熟领导者处于同一水平位。

当然了，美团在进入出行市场时，在补贴的帮助下产生了不错的效果，但不要忽略一个前提：滴滴自身在战略出现了重大失误，我称之为 " 失去的一年 "。这一年不是 2018 年，而是滴滴在资本的帮助下成为产业巨婴的那一年。由于缺少战略思维，导致没有利用好其领先地位的优势，结果就是今年进入上海市场的过程中，出现略微狼狈的局面。

王兴喜欢把美团对标到贝索斯领导的亚马逊，这般雄心无可厚非。问题在于美团的战略路径和亚马逊完全不同。亚马逊在形成平台能力的过程中，对传统出版业的倒逼是很厉害的，即使在形成 Kindle 这个平台产品之前，用户已经被培养出了强烈的产品认知和使用习惯。美团的问题在于纵向一体化还远远不够。

" 大众点评 " 作为美团体系中的杀手级应用，其实也并非王兴有意为之。从目前可见的众多素材中可以明显感觉到，美团和点评的合并是资本意志使然，王兴的策略中并没有一个形成 " 杀手级应用 " 的明确目标。从并购后的效果看，" 点评 " 几乎是美团一半的命槽。

我对王兴战略模式的总结是：一跟到底。

那么跟随战略到底是好还是不好呢？分两面看：

好的地方在于，跟随者的战略试错成本会大幅低降低，美团精益化管理的优势在这个地方会体现得很明显，比如在和饿了么的竞争中，其客单价成本要低于对手；

不好的地方在于，跟随者能否在深耕产业的过程中发现新的机会，培育起新的市场，进而一跃成为领导者？如果不能的话，结局便不在纽交所了。

从跟随者到领导者的进阶，目前国内成功的案例有两个——小米和华为 手机 ——一家利用生态模式培育新市场，一家利用核心技术不断巩固现有市场。

很多人说王兴好战、好斗，我觉得问题不在这里，而是王兴在用传统的思维玩新经济领域的竞争游戏。但这个游戏并非是 " 有限 " 和 " 无限 " 的区别，市场在一个新经济玩家眼中，" 封闭 " 和 " 开放 " 是交替运行的。

至于什么是 " 有限 " 和 " 无限 "，我其实怀疑很多人并没有领会这其中的真意。" 限 " 是一个时间概念，聚焦于人，人要在组织中被还原，因此 " 无限 " 是一个组织概念，或者说生命体概念。而战略是空间概念。

对于 创业 ，上市是阶段性成功，很多人可以就此解脱。但如果战略在一开始就出现了问题，上市也可能是另一段尴尬的开始。

【来源：虎嗅APP】