69岁台湾IT教父如何拯救亏损200亿的宏碁?

　　

见到施振荣是在他的《王道的经营》新书分享会上，他头发已经斑白，像一位和蔼可亲的学者。

这样一位看似慈祥的老人，却三次拯救宏碁于危难之中，被尊称为台湾科技界的IT教父。

宏碁1976年创立，40年间，发展并非一帆风顺。

1991年，宏碁遭遇历史上最大亏损，亏损额高达6亿新台币。1992年，施振荣以全球品牌、结合地缘的模式，在当地采购、当地组装，让消费者买到功能新鲜，品质一致的宏碁电脑。这使得1993年到1995年，每年宏碁的营收成长率为51%、69%、81%。

2000年，宏碁因为连续失去代工业务，业绩再度下滑，二造宏碁开始。施振荣专注于隐性价值的研发与品牌，将宏碁改造为“三一三多”的运营模式，就是一个公司、一个品牌、一个全球团队，以及多供货商、多产品线、多通路。纬创专注计算机研发制造，宏碁专注计算机品牌服务，明基另创BenQ品牌，发展计算机周边的数字时尚产品。2004年，泛宏碁集团的总营业额达到222亿美元。

就在这一年，施振荣光荣退休，交棒给他的两名干将，跟随他多年的王振堂任董事长，曾负责国际业务的兰奇任总经理。在他看来，中西结合的方式，能打造一支全球性的团队。这个团队也确实在2009年，使宏碁电脑的销量跃居全球第二，2010年总营业额更增长至约660亿美元。

没有想到的是，2011年之后，宏碁失速下滑，最高峰甚至亏损超200亿新台币，企业岌岌可危。2013年，退休9年之后的施振荣不得不重返宏碁，进行三造，那年他69岁。

69岁的老人如何拯救断崖式下滑的宏碁?施振荣在《王道的经营》一书中有精彩描绘：

转型，不是件易事，甚至比创业更费力

大多数的创业，都会在起跑线经历比想象中更长的时间，在生存边缘奋斗许久。但只要“气够长”、不打输不起的仗，就有机会建立成功的获利模式。

然而，不像创业的成长曲线基准点是由零开始，若不是企业主动，转型与变革的起始点，大部分不是零，甚至反倒是负数，并且在达到零这个基准点之前，还要对抗一条失速下滑的负价值曲线。

更重要的是，这个负数所影响的，不只是财务数字，还包括无形的信心、惯性。三造宏碁，就是处于这样的状态。

失速的大船

    三造“新新宏碁”与二造“新宏碁”时是完全不同的情况。

二造时，宏碁还处在高度成长的产业环境，之所以需要变革，是因为内部的组织问题。

当时集团的组织架构不合时宜，内耗太多能量，以致失去竞争力。于是，我把研发制造、品牌营销分家，使其各自发挥，有效运作。果然，变革的效益就出来了，也符合王道精神，创造了比过去更高的长期价值。

但是，2013年年底的三造，却是宏碁处于时不我予的竞争弱势。全球个人计算机产业，原先由五家品牌鼎立，后来逐渐演变成联想、华硕市场占有率逐渐攀升，惠普、戴尔持平，而宏碁则一路下滑。

不仅仅是这样，再加上PC市场也在萎缩，原本宏碁仰赖以PC为核心(PC Centric)的显性价值，已不符合以行动性为核心的趋势。面对这样的局势，如果再不创造新的价值，宏碁势必在典范转移过程中被淘汰。

宏碁这艘大船，从2011年到2013年都处于失速状态，我必须一边稳住它的失控，一边帮它构建和启动未来成长力道的新引擎。

在竞争中迷航

    在三造的过程中，我越发感受到行王道的必要性。

经营企业说难不难，说简单也不简单;如果想要永续经营，就要把握共创价值、利益平衡的六面向价值思考。

我早在2011年就说过，宏碁需要三造，因为依据王道精神，当时的宏碁可以说已不再是王道企业。

在前CEO兰奇为主导的西方管理思维下，利益变得不平衡。例如，为了冲业绩，塞货给经销商;侧重财务数字、绩效等显性价值，忽视组织传承、隐性价值投资。

回想过去，十多年前，宏碁就已经在思考后PC时代的蓝图。我在1996年到美国演讲时，提出未来新兴型态装置XC;2001年二造时，也提出巨架构(云)、微服务(APP)的思维。

只不过，在我退休后，只聚焦于PC的机会，以至于因为没有投资足够的隐性价值，错失2010年可穿戴装置与云端市场成熟的时机。

就是因为这样，我才在《王道的经营》系列中，不断强调六面向价值的重要性。领导者要建立起六面向平衡、隐性价值转换为显性价值的循环机制，否则当成长困境来临，真会有青黄不接之感。

重返王道的舵手

我心里很清楚，三造宏碁的治本之道，得从企业文化着手，唤起宏碁人的王道DNA，重新回到“创造价值、利益平衡、永续经营”的思维。

所以，在还没回去前，我就已经开始物色接棒的董事长、首席执行官(CEO)人选。

我找回黄少华接董事长，他跟我相处四十多年，不论格局、实务经验、人脉、员工对他的信任度，都堪担大任，重点是他也是王道领导者。

不过，对于首席执行官(CEO)人选，我着实费了一番工夫;后来，一听到陈俊圣确定要离开台积电的消息，立即找他深谈。

其实，早在多年前陈俊圣担任英特尔全球副总裁时，我就认识这位年轻人了。我对他印象极为深刻，这位中国台湾的年轻人，竟然能把老美罩住!还有五个是他的前老板。

陈俊圣是个不怕挑战的人，PC硬件在走下坡，宏碁又亏损超过新台币200亿元，他到宏碁担任CEO，本质上就是吃力不讨好的事。

回去宏碁前，我就确认了交棒的布局;等我的“王道”任务告一个段落，就由黄少华接下董事长，做满一任，再交棒给陈俊圣。

各司其职

    一般企业就是一个人当代表，宏碁是我们三位，全世界恐怕没有这样的案例。我们三人的分工是，他们两人负责稳住大船的速度，保持前进的动能，之后找到新机会，才有足够的动力加速冲刺。

严格说来，他们的责任比我更重。由他们扮演更关键的角色是合理的，他们年轻力壮，而我也还有其他的社会使命。

企业或组织要行王道，王者是很关键的角色，像黄少华与陈俊圣，都是有使命感的人，也重视长期的隐性价值，他们都知道，新策略的形成需要以六面向价值考虑，充分沟通。而最重要的是，我们三人都有共识，宏碁不能死守PC，未来不能只是纯硬件品牌的公司。

至于我，则是扛下走出一条新路的责任。

这样的分工，有几项考虑：一是，万一失败了，我可以挡子弹，扛下变革的主要责任;二是，我比较不容易失败，理由是我的个性很容易认输，只要不对会马上调整，调到最后，就能找到赢的方法。

夜空中的北极星

    如果把企业经营比喻成在广阔无垠海面上航行的船只，王道就是指引方向的北极星，无论这艘大船要驶往何处，都不会迷航，终能寻到值得开垦的土地。

过去十年，宏碁的资源配置有误，太过期待超薄笔记本电脑、Windows 8与触控产品;结果，产品虽领先推出，却因市场并不买单，损失惨重。

从王道来看，“老套”(PC)在未来无法创造出更高的价值，因此要运用现有基础，赶快发展“新套”，并占有一席之地。

所以，我思考的方向是：PC已经没有成长空间，如何利用PC作为云端事业的滩头堡?

云端是挡不住的趋势。但相对先行者，宏碁资源比不过;跟着欧美模式走，我们也一定“打不过”。于是，自建云的想法就出来了。

现在的云，都是在讲像Google那样的大云或公共云，但依王道圈地的原则，我要先找到能够创造价值的空间或题目，再构建一个共创价值、利益平衡的机制。

我认为，私有云(private cloud)有创造新价值的空间，在我的想象蓝图中，自建云是把笔记本电脑、台式计算机、服务器等各种型态的计算机，全都变成云，那么，就会有许多大大小小、近在眼前的私有云。

自建云也让宏碁进入“N e w C & C(c o m p u t i n g a n dcommunication)”时代，转型为“硬件+软件+服务”的跨领域整合者。

世事如棋

    以往的C&C，让ICT产业的计算机与通信厂商分属两边，双方都想跨界，却找不到方法。

但自建云必须结合计算机科技与云端服务，宏碁若想帮客户打造自己的云(BYOC)，就要能提供软、硬件整合服务的整套云端方案。

宏碁重新部署资源，让硬件产品，如笔记本电脑、平板、手机等行动装置，都将能和自建云串联，打造“硬件+服务+软件”的新商业模式，以及王道生态的平台。

硬件仍是宏碁的核心能力，只是投入资源减少，不再用过去那么耗资源的作战方式，保留部分的资源，转移新战场。

下围棋时，高手都会到处做活眼;宏碁之前会陷入困境，是因为只有PC这一个活眼。

企业经营如高手过招，专注本业的同时，又要保持弹性，探索未来，最好是满盘活眼。其实，碁就是围棋的意思，但企业的棋盘无穷大，经营犹如一场下不完的百年棋。

未来，会有更多无所不在的云，现在是手机比房间里的计算机还重要，再过二十年后，所有的设备(device)，无论大小，都可以是云或端。

我告诉同仁，自建云是很清楚的方向，宏碁有软件、硬件技术的基础，大家要借重PC原有基础，与自建云整合，转向为提供服务。

一开始，不少人听到宏碁要发展自建云，都有个疑问：云端服务并非台湾地区硬件品牌的强项，宏碁的优势在哪儿?

事实上，早在十多年前，宏碁就投资网络事业，有不少“碁”字辈的子公司;后来，网络泡沫化，王振堂全心发展PC，还保留一些核心技术，合并到集团电子事业部里，慢慢发展云端服务。

十多年前的小“碁”们，变成现在自建云的基础。