京东副总裁邓天卓详解O2O的下一个帝国（绝对干货）

投资潮 • 9年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

先做一下自我介绍，我是2004年进入电商行业，最早在美国，2009年底回国想在国内创业，发现完全不了解中国市场，不了解中国VC的运作方式，不了解中国企业的管理方式，所以去了中国移动，在中国移动工作了一年半多，负责集采，用电商的手段集采，负责当时中国最大的B2C商城积分商城，一年能做到300亿左右。2011年我离职开始创业，创立了“今夜酒店特价”。

在2013年9月，当老刘(刘强东)在美国读哥大(哥伦比亚大学)的时候，我们碰巧在哥大附近吃了一顿饭，当时觉得创始人之间的差距可能就是格局的差距，我当时看到了我和老刘的差距，与其守在一个小的创业公司，盘着自己几亿的盘子慢慢往上涨，还不如进入一个增长更快的车道，所以后来我就加入了京东。现在京东主要负责O2O方面的发展。

　　 四个供应链

我们可以先把市场上公司正在做的分一下类，主要有信息供应链、流通供应链——就是大多数的物流，制造供应链和金融供应链，不同的公司在这当中所花的精力和做出的贡献是完全不一样的，所以商业价值不一样。

首先谈谈信息供应链和金融供应链。根据我长期以来的研究和个人理解，一直以来市场上集中精力做信息供应链和金融供应链的巨头公司，不管是旧还是新的解决方案，大家都是在这几条供应链当中通过提升效率，找到自己生存的空间。

早期崛起的C2C电商平台解决几个问题，第一是帮你找到商品，第二是当你找到这个商品的时候，它能够帮你找到售价最低的商品。传统的零售是你开了一家店，这条街上其他的店都是你的竞争对手，但是C2C平台把这个事情放大了，信息供应链的效率得到了极大的提升，你开一家店，你和全国的商家比价格，所以能让用户以非常低的成本快速找到商品，从而协助其购买，让其在整个平台上完成一个从虚拟的需求变成一个订单的过程，这是整个电商在信息供应链上的贡献。

第二块是流通供应链，京东干的就是这个事，对传统的线下实体零售商家而言，从笔记本厂商下线，到它的分拨中心，到门店，到陈设，到展示，到用户手里平均时间是1个月?2个月，根据摩尔定律每18个月电脑价格会降一半，这么长时间有多次的搬动，它要占据仓储，它要压着现金流，本身又在叠加，所以线下商家如果没有18%?20%的毛利，则撑不住这个品类，它的损耗就是这么高。

互联网有两个特点，第一是爆款，可能10%的商品占了90%的营业额，卖爆款的时候它的流通速度是极其惊人的，你在京东上买的笔记本，通常出厂日期基本在3天到一个星期，而且当中的搬动环节都砍掉了，基本上是厂家到京东到用户手里，京东不仅是零售商的角色，还是所有服务商的角色，整体通过提高周转效率，降低它的流通成本，提升它的体验，能够让这个品类加价率在10%以下。

按照老刘的理论，京东的核心目标是希望能够减少商品搬动的次数，提升商品流通的速度，然后来打造效率的提升。但你再看中国目前整个商品流通的各级成本结构，流通成本占比非常大。

再说制造供应链，福特第一个让整个世界特别是经济学家认识到制造供应链通过规模化可以大幅度提高效率，但在中国其实非常多品类制造供应链的红利已经吃完了。我们能看到行业内其他巨头公司通过信息供应链的提升达到这么大的体量，京东通过流通供应链的提升同样占据这么大的市场。但制造供应链我们一直没有注意到，由于它的高效性，做一些新的品类的时候，制造供应链也存在很大的空间和机会。

比如说生鲜，中国的生鲜流通费率是60%-70%，美国是20%，日本是18%。假如我们能够把生鲜制造供应链的效率提升，比如规模化生产，产地标准化，从地里面一出来就开始冷藏，砍掉所有批发市场，砍掉用户拣选，降低毛菜在空气当中暴露的损耗流失，我们有机会把把生鲜品类的效率提升一倍，也就是把流通费率降到30%左右。这其实更多涉及的是制造供应链方面的问题。

第四个是金融供应链，我们的制度让全社会的金融成本都极其高，为什么突然大批互联网金融公司崛起发展，背后原因就是原来的行业和解决解决方案实在太低效了。

今天整个市场当中，那些非常守信的零售商在承担着市场波动的成本，但他们的生意本身其实没有那么多波动，是因为传统融资机构根本无法知道公司真实的运营情况怎么样，但是今天互联网公司有能力把波动识别出来，把风险识别出来，靠全领域的数据来降低整个金融风险的成本。

我就举一个例子，今天在京东上卖手机的很多品牌厂商，他们用的是京东的现金，他们上游供应商用的也是京东的现金，可能往上三层的上游用的也是京东的现金，因为我们对这个行业的经营了如指掌，我们知道这种型号的这种定价在未来能卖出多少，而且我们有能力卖出去，我们能够用非常低的成本提供现金，让他们高速的发展。

另外到用户端也一样，“京东白条”平均购物的金额是普通用户的10倍以上，所以这些人优先开通了白条，他在京东有一张指定渠道的信用卡，这是我们对用户的授信，白条的好处是你能够把一个大的消费降低成无数个小额消费，就是降低大额消费的门槛，特别是对高客单价的客户来说，是一个非常有利的武器，能够作为一个杠杆刺激和撬动消费。所以这里是金融供应链能够提升的点。

未来能把金融供应链做好的是掌握数据的公司和人，什么叫大数据?我认为大数据是大公司的数据，这是真正有价值的，我们和商务部、和国家各个部委去对大家眼中的零售和趋势数据，我们看得更及时，更深入，更真实。我们每个包裹都是快递员送出去的，这都是真实的。

从这个角度来讲，真正有机会提高金融供应链效率的可能是那些掌握交易的人，而不是那些拥有着现金资源或者融资渠道的人。这个规律如果真的能研究明白，我觉得中国还能再往前快速发展20年。

产生变化的两个动因，第一是效率提升，新的解决方案一定要比旧的解决方案成本更低，效率更高;第二从用户和客户的角度来讲，要有非常强的体验提升，用户行为才有可能发生迁移进入新的领域。

在投资构建我们自己的生态体系方面，出行这块我们投了易车，吃的这一块我们投了“饿了么”、投了“到家美食会”，这个月初我们又投了永辉超市，生鲜这个市场今天是空的，当我们真的下决心进入的时候，我们可能要换一种思维方式来想，怎么样用一个新的解决方案来抓住这个领域的机会，所有的能力都是不一样的。

再回到我们内部来说，有几大战略，这可能会坚持几年，当中有渠道下沉，我们这一仗基本上打赢了我们发现用户大量的来到京东，停在京东就不走了，特别是每年过年，京东过年不放假，京东还送货，他们就来了，就不走了。

但是在下一级的城市，因为我们的仓储还没有布进去，用户体验和其他相比没有太大的区别，所以用户还没有那么坚决来到京东，但是当我们把仓储物流配送服务能力都铺下去的时候，能够让这些城市的零售效率提升很多的时候，可能我们就能抓住这个市场，我们已经在渠道下沉的很多个点看到极高速的增长。

京东五大战略

我们现在花非常多的时间和精力在生鲜上，现在新西兰的羊腿运到中国，更高的品质，更好的口感，比我们内蒙的羊腿还要低20%的成本，今天全球供应链已经把我们的一线企业摆到了世界的视角，你要去看一下真正竞争力的东西在哪，国际化能够把我们整个竞争直接拉平，我们正在研究能不能通过我们跨境物流、仓储、配送服务把全世界的商品拉平。

　　 O2O的机会

再回到O2O，去年我们刚进入O2O之后，开始按品类看快疯了。我们划了有200多个品类，然后列了一下公司，发现有1300多家公司，从去年的6月份到今年，我们自己亲自见了200多家公司，我们一直在聊各种各样的合作，这当中我们也投资了不少公司。

但是从整个大的框架来看，基于我们的两个基本判断，我们大概把市场分成四个象限。第一、互联网对于实体经济的渗透是越来越深的，所以我们会从信息逐步走向交易。第二，用户行为是从“到店”到“不到店”，因为人是越来越懒的。

到店的信息只有点评的商业模式存在;到店的交易只有团购是比较成形的;不到店的信息就是在线的信息对称，这个行业已经开始发生集中化，上升势头没那么猛;而现在几乎所有公司都在做不到店的交易，这几个象限从资本价值上可以看出来。

　　你看点评领域，在这个领域全世界最大的公司就是Trip Advisor，这两天也跌到100亿美金左右。团购公司GroupOn现在已经跌到10亿美金多了，而它最高峰的时候曾经是个将近200亿美元的规模。国内目前很多极具代表性的创业公司，都提到了“到家”这个概念。

今年我们把京东的O2O确立了一个品牌叫京东到家，是一个道理。我们判断的未来是，互联网是从信息走向交易，用户会从到店变成不到店，而当我们去做这些不到店交易的时候，发现对于原有的解决方案来讲，我们的效率提升不是一点半点，体验提升不是一点半点，这是我们的生存空间，这是京东到家的来源。

京东从自营B2C模式为什么发展到后来也开始做开放平台，因为在选择性上必须要做妥协，必须让用户觉得需要的东西买得到。但是发展过程中突然发现，成熟用户对价格也敏感，只不过这个价格他会更综合来看，不仅是商品的价格，也包含你在购买当中所花的精力、花的时间，当我们把价格视作一个生态体系来看的时候，B2C的优势会显现——不只是送货快，而是每一个环节的服务都是可预期的，每一个环节的时间成本都是可控的。但是最后当整个市场开始拼便利性的时候，B2C的成本就上来了，在美国、中国、日本都看到了同样的趋势。

再回到刚才的四个供应链，当信息供应链不是大问题的时候，你给用户3千万的商品和3亿的商品，他没有感觉，他可能只有0.1%的概率找不到他想要的东西，这当中的差异性没有那么大，但是当每一个接触点服务可预期的时候，这个差距就拉开了，这也是这些国家B2C超过C2C主要的原因，是因为用户拥有这个商品的总成本是最低的，效率是最高的，体验是最好的，这三个因素也一直引导着整个市场的迭代和进化。

今天我们在做O2O的时候，我们发现O2O领域价格可能不是很高，举个便利店的例子，它的价格极其糟糕，是整个零售体系中效率最低的一个，零售店的平均加价率20%?30%，选择性非常少，一个店只有一千个SKU、两千个SKU，你到大卖场都有15000到20000个SKU，你到京东商城都有几千万个SKU，但是它的便利性非常好，也就是在日常高频低额的消费场景下，大家更倾向于选择便利性而丧失价格和选择性。

但其实你想一下，我们有没有这个机会把这三个事同时干了，其实是可以的，我在保障便利性的情况下，保障价格，而且保障选择性，互联网是可以把这三件事同时兼顾的，这是我们整个O2O，我们对本源性问题的识别不一样。

可以做一个大胆的预测，当O2O这一大波公司包含京东到家在内都发展起来，便利店是不是会被干掉?便利店一旦发生密度下降，它就变得不那么便利了，现在超市和便利店已经面临经营困境，人力成本在上升，工业成本在上升，营销成本在上升，因为有一堆效率更高的公司在打更低的毛利。

这张图是2008年的调查数据，讲的是2007年美国各个品类的渗透率，这张图一直到2013年我们才觉得应该这样看，如果2008年我们看懂了就会非常坚决地调整。

这张图有两个信息，第一，大家可以发现今天世界上非常流行的两种平台都是干左边出身的，京东是干电子产品，亚马逊是干图书，iTune是干音乐和视频，包括Netflix，就是早期互联网渗透率高的这些垂直平台有机会优先平台化。一上来干电商就干这些品类的公司，基本上都变成了并购项目，其实这些团队都很好，基本上没有在品类上犯更多的错误，但是一旦这个品类不行，就注定这家公司没有机会成为平台，一上来都干这些品类的公司几乎都挂了，只有行内的人知道这些品类曾经存在过电商，因为实在太难了。

第二个解读，这些品类我今天依然用产销的方式在做，这些品类大多数是用开放平台的方式在做，这些品类是今天整个O2O最热的品类，不同的商业模式和运营手段来解决不同品类的电商化的问题，这是为什么O2O能从这边干起，而不是从成熟品类干起，这也是为什么我们会投永辉。

3C品类是我们已经找到答案的，绝对先进的模式就是京东商城模式。但是我们真正需要找的核心伙伴做的是未来grocery和beverage，我们的投资是买未来，而不是买过去，这是最大的区别。

所以其实这张图挺悲观的是，非常多的人进入电商领域，手上的品类不行，你就永远没有机会了，确实是这么残酷的，电商行业我们有非常多的好朋友，非常勤奋，每天工作16个小时，每周工作7天，每年都是这样，但最后都会被几家巨头公司收购，因为大家手里的商品不行。

我们再从另外一个角度来看一下零售，我们国家的整个社会零售消费差不多26万亿到27万亿，对比房地产新增每年是9万亿，我们按照品类分一下，看看品类的情况是怎么样的，我们突然发现这张图和上一张图很像，排在前面的两个和这边后面的两个，最大的品类反而是最难电商化的。

万亿以上品类有六个，我们京东干了四个，并且我们认为已经找到解决方案。但是这两个品类传统的京东模式可能干不了。这张图是我们最大的投资逻辑，也是最大的发展逻辑，这也是我们去年把O2O其他所有业务线都停下来，着重干生鲜的原因，因为机会在这里，生鲜比汽车市场有一个更性感的地方，它的频次特别高，我们自己测算下来，京东到家的购物频次差不多是京东商城的4倍，而且现在还处于很早期的阶段。

生鲜的效率非常低，我们真正生鲜的流通量一年是1.7万亿，而线上渗透率非常低，这个领域的效率提升空间是非常大的。在生鲜当中再仔细看哪些品类可以优先杀出来，能够做成流量品类，能够有机会在这个品类内优先平台化，我发现是水果，特别是进口水果。

去年年底我们投了天天果园，在上海，他们花极大的成本控制品质降低成本，比如26毫米直径的车厘子，在超市的价格一般是120块，我们能做到49块包邮送到你们家桌面上，从产地摘下这个车厘子到你的手里不超过48小时，全球直供，天天果园在一些爆款上采购量超过沃尔玛，达到全球第一，它只用了很少的SKU，这是这个品类新的游戏规则。我们一直在看这些品类，哪些品类能够优先电商化，哪些品类能够顺手做，但是这个过程在未来的三到五年，大家可以看到整个社会效率的提升。